2015-03-07
3994
(1) Сущность стратегического менеджмента и его отличие от оперативного менеджмента. Стратегический менеджмент (СМ)– это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как его основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременное изменение в организации, адекватной воздействию окружающей среды и позволяющей добиваться конкретных преимуществ. Что в конечном счете способствует выживанию организации, достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
СМ имеет ряд отличий от оперативного:
1) миссия организации в СМ – выживание организации в долгосрочной перспективе установленной посредством динамического баланса с окружением. В оперативном менеджменте миссия организации – производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
2) в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении. В оперативном менеджменте
3) СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а оперативный менеджмент на краткосрочную и среднесрочную;
4) основными факторами построения системы управления для стратегического менеджмента являются сотрудники, система информационного обеспечения и рынок для оперативного менеджмента организационной структуры, техника и технологии;
5) при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия. Оперативный менеджмент – как ресурсы организации, исполнителей работ;
6) эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения. В оперативном менеджменте эффективность выражается в максимизации прибыли в рациональном использовании производственного потенциала.
(2) Основные этапы стратегического менеджмента. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте т.к. он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.
При анализе внешнего окружения исследуется экономические. политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:
1) непосредственное окружение (среда прямого воздействия);
2) макроокружение (среда косвенного воздействия).
Процесс определения миссии и целей состоит из 3 процессов:
1) определение миссии фирмы которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
2) определение среднесрочных целей;
3) определение долгосрочных целей.
Выбор стратегии – «сердцевина» стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может основываться на следующих базовых сценариях:
1) стратегия ограниченного роста;
2) стратегия роста;
3) стратегия сокращения;
4) комбинированная стратегия.
Выполнение стратегии является критическим процессом т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:
1) цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма но и их вовлечение в процесс реализации стратегии;
2) руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;
3) в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Основными задачами контроля реализации стратегии является:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами и нормативами;
3) выяснение причин отклонения, если они выявляются в результате оценки;
4) осуществление корректировки стратегии при необходимости.
(3) Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы, на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
Угрозы и возможности могут проявляться в 6 областях внешнего окружения:
1) макроэкономические факторы – темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения. Платежеспособность предприятий в отрасли;
2) правовые (нормативные) критерии – соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд, найм рабочей силы;
3) технологические факторы – изменение в технологии производства, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменение в технологии сбора, обработки и передачи информации в средствах связи;
4) факторы конкуренции. В будущей цели конкурентов - их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития конкурентов и отрасли в целом;
5) социальные факторы – изменяющие общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;
6) международные факторы – политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса.
(4) Стадии и факторы выбора стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента. Процесс выбора состоит из следующих этапов:
1) разработка. Создаются стратегии позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена.
2) «доводка». Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия.
3) анализ и оценка. Анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием. Разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии влияют следующие важнейшие факторы:
1) вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация.
2) содержание внешнего окружения, его предсказуемость.
3) характер целей которые ставит перед собой организация, ценности которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры.
4) уровень риска.
5) внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
6) опыт реализации прошлых стратегий позволяет избежать прошлых ошибок, ограничивается выбор.
7) фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий позволяющих достичь стратегической цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.
(5) Виды стратегий. Выделяют 4 базовые стратегии:
1) ограниченный рост. Ее выбирают большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
2) рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Этой стратегии придерживаются фирмы стремящиеся к диверсификации с тем чтобы покинуть рынки находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (приобретение другой фирмы) и внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).
3) сокращение. Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в предыдущем периоде. К данной стратегии прибегают в тех случаях когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и какие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов:
- ликвидация;
- отсечение лишнего;
- сокращение;
- переориентация.
4) комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации функционирующие в нескольких отраслях.
(6) Сущность и уровни стратегических изменений. Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента является проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранных стратегий. Необходимость и характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности при проведении изменений в организационной структуре управления фирмой и создание структур стратегического менеджмента приобретает форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.
Выделяют 3 уровня стратегических изменений в организации:
1) коренная реорганизация. Необходимость возникает когда фирма покидает одну отрасль и переходит к другой. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, в составе ресурсов, меняется миссия организации. при коренной реорганизации у руководства возникают небольшие трудности с реализацией стратегии.
2) радикальные изменения. Как правило связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов и структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
3) умеренные изменения. Необходимость в умеренных изменениях возникает всякий раз, когда организация «выводит» новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения как правило связаны с маркетингом и организацией производства. Т.к. основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
