Сравнение рационального и творческого процессов

Рациональный процесс	Творческий, инновационный процесс
Исходный пункт
Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения	Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения
Постановка проблемы
Обычно очень конкретная	Может носить более общий характер
Процесс
Требует подготовленных работников	Требует подготовленных работников
Основной подход - логический	Применяется много различных методов: синтез, «мозговая атака», морфологический анализ и др.
Вспомогательные средства
Большое значение имеет наглядность благодаря использованию графиков, слайдов	Большое значение имеет наглядность
Результаты
Вырабатывается обычно один «наилучший» вариант или решение	Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного
Состав группы выработки вариантов решения
Членство должно носить целевой характер, например, в группе должно быть лицо, несущее ответственность за разработку проблемы, лицо, способное предоставить по ней данные, и др.	Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение
Возможности
Зависят от надежности данных	Зависят от воображения и творческих способностей членов группы

Несмотря на рациональный характер последующей процедуры разработки новшества, возникновение идеи требует иррациональной интуиции, понимания новшества как синтеза индивидуальности и целостности. Инновационный менеджер при принятии решения о дальнейшей разработке новшества должен акцентировать внимание на установлении причинно-следственных связей и рационально-логическом характере дальнейших прикладных исследований. В процессе научной деятельности для инновационного менеджера возникает проблема логического перехода от анализа неповторимого и единственного новшества к изучению и следованию повторяющимся процедурам принятия стандартного решения. Это объясняется широким спектром решений, принимаемых в инновационном менеджменте: от интуитивно уникальных до жестко рациональных.

Принятие решения всегда является прерогативой какого-либо ответственного лица – управляющего компанией, директора, менеджера, которым предоставлено право окончательного выбора. Обобщенным понятием для этой категории лиц является термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР).

По уровню принимаемые решения подразделяются на стратегические, концептуальные и исполнительские. Концептуальные решения касаются перспектив развития фирмы, ее миссии, поиска стратегических партнеров, инвесторов, проникновения фирмы в новые отрасли, на новые рынки. Исполнительские решения принимаются менеджерами среднего и низшего уровня. Распределение характера решений и видов деятельности по уровням инновационного менеджмента показано в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Распределение характера решений и видов деятельности

по уровням инновационного менеджмента

Уровни менеджмента на инновационном предприятии	Характер решений и видов деятельности
Стратегические	Оперативные	Распоряжения	Исполнительская деятельность
ВЫСШИЙ: руководитель инновационного предприятия, его заместители по НИОКР, производству, продажам и т.п.	+	+	+	+
СРЕДНИЙ: руководители подразделений и административных органов инновационного предприятия	-	+	+	+
НИЗШИЙ: руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков	-	-	+	+

Все решения, в том числе и оптимальные, принимаются на основе той информации, которой располагает ЛПР. Следовательно, любая управленческая задача должна в своей постановке отражать уровень знаний и так называемое «информационное состояние» ЛПР.

Основные решения принимаются в рамках компетенции, полномочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента.Так, например, функция планирования инновационного проекта включает анализ и оценку предлагаемого проекта новшества, внесение проекта в тематический план, утверждение графика и состава работ по реализации проекта, сметы затрат по проекту, команды проекта и состава подрядчиков, поставщиков и т.д., планирование финансовых потоков для обеспечения проекта, поиски инвестора, принятие плана реализации проекта.

Чрезвычайно многообразны виды и модели принимаемых решений.Так, к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др. По уровню распространения решения бывают индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перспективные, глобальные.

Виды и модели принимаемых решений в инновационном менеджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций.Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации подсознательных процессов. Стадия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие решений на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального действия. На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, производства и коммерциализации новшества инновационный менеджмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании. Вследствие этого методы инновационного менеджмента носят множественный и в значительной степени альтернативный характер.

Если характеристики инновации как объекта управления и параметры внешней среды либо заранее известны, либо зависят от ЛПР, то такая ситуация описывается как принятие управленческого решения в условиях определенности.

Наиболее трудно принимать решения тогда, когда опыта в проведении инновационных мероприятий не существует (радикальные или пионерные инновации), или условия, в которых предстоит действовать, известны частично или неизвестны совсем. Такая ситуация характеризуется как принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности. В этих случаях приходится использовать релевантную информацию, относящуюся не столько к прошлому опыту, сколько к прогнозируемому будущему. При этом желательно, чтобы принимаемые решения по возможности были застрахованы от ошибок, связанных с неточным или недостоверным прогнозированием.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении МОК - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев. Поскольку пока еще альтернатив нет и оценивать нечего, их называют «критериями для конструирования». Этот список критериев должен включать обязательно все известные желаемые конечные результаты. Они характеризуют то, чего надо достичь, принимая данное решение. Критерии для конструирования создают стимулы для творческого выдвижения идей. Одновременно они задают направление, необходимое для продуктивного творчества.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. В этот момент не оценивается никакая альтернатива; все остальные критерии просто выбрасываются из головы. Единственный вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?» И так процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будет составлен список оптимальных критериев (идей).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается «мозговой атакой» или другим методом прогнозирования и группового творчества. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное решение.

Итак, список идей, оптимальных по каждому из критериев в отдельности, составлен. Теперь их следует оценить и попытаться сконструировать на их основе комбинированную альтернативу, т.е. такую, которую нельзя получить, не используя метод оптимизации критериев. Ведь комбинирование наилучших черт известных идей может привести к более эффективному решению.

Приступая к комбинированию идей, оптимальных по отдельным критериям, в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают друг друга. Такие пары должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.

Конечный результат всей работы - это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской «синергической» альтернативой. Причем иногда удается путем комбинирования оптимальных идей создать несколько приемлемых альтернатив. Такие комбинации могут существовать независимо друг от друга, что дает возможность провести между ними сравнительный выбор.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решение должен обратиться к пятому шагу стандартной процедуры принятия решения и сравнить эти альтернативы. Когда же применение МОК даст только одну альтернативу, исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. На этой стадии важно обязательно выполнить процедуру оценки только что сконструированной альтернативы по абсолютной шкале и взвешенным баллам. Это позволит установить, обеспечивается ли минимально приемлемый уровень эффективности, и тем самым предохранит лицо, принимающее решение, от неоправданных компромиссов.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Каковы современные глобальные тенденции развития инновационного менеджмента?

2. Дайте определение инновационного менеджмента как новой концепции управления.

3. Перечислите основные принципы, на которых базируется инновационный менеджмент, и раскройте их сущность.

4. Сформулируйте основную стратегическую задачу инновационного менеджмента и дайте характеристику инновационного типа развития хозяйственной системы.

5. Что включают в себя внешнее окружение и факторы внутренней среды организации как открытой системы?

6. Что включают в себя «вход» и «выход» в системе инновационного менеджмента?

7. Назовите стадии процесса планирования.

8. В чем заключается процесс прогнозирования развития инновационной организации?

9. В чем вы видите задачу организации инновационной деятельности как функции управления?

10. Назовите функции организации процесса управления.

11. Что означает управление мотивацией в инновационных системах?

12. Охарактеризуйте особенности контроля в инновационном менеджменте.

13. Охарактеризуйте процедуру принятия решения в инновационном менеджменте.

14. Как происходит систематизация управленческих решений?

15. Какие виды управленческих решений вы знаете?

16. Проанализируйте стадии процесса принятия решения.

17. Раскройте сущность и содержание метода оптимизации критериев.

[1] Справка. Организация управления – это создание или приведение и поддержание системы управления в состоянии необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов. Одним из основных аспектов организации управления является технология управления – последовательность результатов информационных процессов (задач управления), определяемая в логике отношений участников управления. Отношения управления в его технологии проявляются через задачи управления, содержание которых во всех рангах исполнения должно быть определенным, т.е. должны быть ясны результат и сроки решения, исходная информация, условия взаимодействия участников.