Анализ численности работающих на ОАО «АКВАВИТА» за 2014 и 2013гг

Анализируя численность работающих на ОАО «АКВАВИТА» работе используется информация за 2014 год в сравнении с планом за 2013.

1. Среднесписочная численность

Среднесписочная численность работников ОАО «АКВАВИТА за 2013 год составила - 154 человека в том числе: ППП - 106 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 28 чел.

Среднесписочная численность работников ОАО «АКВАВИТА " за 2014 год составила - 148 чел. В том числе: ППП - 102 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 26 чел.

Отсюда видно, что отклонения среднесписочной численности в 2014 г к 201 г составило - 6 человек, в том числе:

· ППП - 4 человека;

· ОКС - 2 человека.

Списочная численность

Списочная численность персонала ОАО «АКВАВИТА на конец 2013 года составила - 159 чел. В том числе: ППП- 108 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 31 чел.

Списочная численность персонала работников ОАО «АКВАВИТА» на конец 2014 года составила - 150 чел. В том числе: ППП - 105 чел. Непром - 20 чел. ОКС - 25 чел.

Отклонения списочной численности в 2014 г к 2013 году составило 9 чел.

В том числе:

· Отклонение численности ППП составило 3 чел.

Высвобожденного персонала: 14 чел.

Расчетная численность не промышленного персонала ОАО «АКВАВИТА» на конец 2014 г. составила 20 чел.

Таблица 2.5 Анализ средней фактической численности за 2014 год по отношению к расчетной численности по месяцам

В связи с выполнением «Программы оптимизации численности персонала» на 2014 год Принято решение по изменению структуры завода, которая была утверждена 01.10.2014 года, поэтому за счет персонала, увольняемого по собственному желанию среднесписочная численность за 2014 год стала равна расчетной численности.

Подводя итоги, замечу что у организации есть преимущество наличия в компании кадрового резерва:

· Это возможность «естественного обновления» в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.

· Кадровый резерв дает возможность удержать в компании наилучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому «вымывания» талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

· Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, «выращиваются» внутри компании.

· Повышается корпоративная «устойчивость» компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании «видят» свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Стили управления.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

На ОАО «АКВАВИТА» мы основную работу выполняют генерального директора и технического директора.

Генеральный директор - сторонник демократического стиля управления.

Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп.

Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений.