Сравнительная оценка методов организационного развития

Изучение и классификация интервенций организационного развития позволили выявить методы, которые можно отнести к общим группам. На «карте» можно выделить четыре группы методов, обладающих общими свойствами, которые соответствуют четырем квадрантам, обозначенным на «карте» римскими цифрами.

Для квадранта I характерно, что интервенции, расположенные в нем направлены на улучшение эффективности на уровне межличностных отношений (диад, триад), а также групп и команд. При этом методы представляют собой прописанный механизм внедрения.

Методы, расположенные в квадранте II также характеризуются направленностью своего воздействия на индивидуума и межличностные отношения, которые связаны, прежде всего, с групповыми процессами. Методы этой группы в настоящее время широко используются и характеризуются отсутствием жесткого алгоритма их внедрения. В связи с этим эффективность этих методов зависит от консультанта и его практического опыта.

Квадрант III представляет совокупность методов, направленных на улучшение эффективности групповых и межгрупповых отношений. При этом алгоритм их проведения менее жесткий, чем у методов, расположенных в квадрантах I и IV.

В квадранте IV расположены методы, характеризующиеся наличием фиксированных процедур и достаточно четким алгоритмом проведения. Эти интервенции имеют более длительный срок внедрения и характеризуются сильным воздействием на организацию в целом, также они воздействуют на организацию на более глубоком уровне по сравнению с другими методами. Эти методы являются более затратоемкими, более длительными, но дают более устойчивый и долгосрочный результат от их применения.

Таким образом, в квадранте I и IV представлены методы, характеризующиеся жесткими алгоритмами и глубоким воздействием на объект изменений, при этом в первом квадранте расположены методы, направленные на улучшение эффективности на индивидуальном и межличностном уровнях, а в четвертом на организацию в целом. С другой стороны, отличительной особенностью методов из квадранта II и III является то, что они более просты в применении, их можно периодически повторять и цикл их применения менее продолжительный, чем у методов из квадранта I и IV.

В квадрантах I и IV методы требуют постоянного и длительного участия консультантов в их внедрении, эти методы имеют определенный цикл внедрения, который растянут во времени, т.к. происходит более глубокое воздействие на объект изменений. В квадрантах же II и III методы наоборот носят разовый характер, они требуют гораздо меньше времени для осуществления интервенций, но эти интервенции менее глубокие по воздействию и их можно периодически повторять.

Рис. 15. «Карта» методов организационного развития

На основании данной «карты» можно сделать вывод о том, что существующие методы организационного развития достаточно равномерно распределены по «карте». В то же время просматривается определенный дефицит методов с менее жестким алгоритмом внедрения, направляющих свое воздействие на организацию в целом, хотя их достаточно в отношении направленности на команды и группы, что влияет на развитие организации в целом.

Преимущества наглядного расположения интервенций организационного развития можно использовать для наиболее эффективного выбора метода в зависимости от целей, стоящих перед организацией в конкретных условиях. Например, если необходимо добиться наиболее быстрых результатов от применения методик организационного развития, необходимо обратиться к интервенциям, расположенным в квадранте IV. Кроме того, с помощью представленной «карты» можно легко произвести сравнительную характеристику методов по степени их воздействия на индивидуума, команду, группу сотрудников или организацию в целом на формальном или неформальном уровне.

Таким образом, использование «карты» методов позволяет легко и наиболее точно определить комплекс методов, которые будет наиболее целесообразно использовать исходя из стоящих проблем организационного развития и предполагаемой степени воздействия на индивидуума, группу или организацию в целом.

Обзор основных методик организационного развития показал, что их спектр достаточно широк, но некоторые области до сих пор не разработаны.

Ослабление интереса к традиционной модели ОР было частично спровоцировано разочарованием, вызванным невыполненными обещаниями о существенном повышении организационной эффективности при применении методов ОР. Менеджмент конца 80-х и 90-х годов стремился к разработке более конкретных стратегий повышения эффективности, таких важных процессов, как управление всеобщим качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и управление эффективностью. Необходимость управлять изменениями в процессах, системах или культуре признавалась важной только при ориентации этих процессов, систем и культур на результат, а не на процесс. Усилия по построению команды в компаниях нового типа расценивались как положительные, если они были направлены на измеримые краткосрочные улучшения. Традиционные подходы к ОР не обещали быстрых и эффективных результатов.

Методики ОР, как, впрочем, и другие универсальны. Распространено применение отдельных методик организационного развития в «закрытых», учитывающих особенности только данной организации, условиях, приемлемых только в данный момент времени. В результате, применение методик не дает получения заявленных результатов, решения проблем предприятий, или дают частичный эффект, оказываются эффективными в отдельных случаях.

В связи с этим, решение данной проблемы видится в комбинации методов. Программы по организационному развитию разрабатываются для достижения специфических целей организации, поэтому несколько интервенций необходимо комбинировать в определенные «пакеты», чтобы достичь поставленных целей. Только на основе системного подхода к организации можно достичь желаемых изменений в результате внедрения интервенций.

Необходимо разработать системный подход к использованию методик, некий синтез методик и оценки «результирующих» показателей, которые при определенных условиях могли бы давать положительные результаты.

Разработка данной темы необходима для развития теории и практики повышения эффективности методов организационного развития, так как эти вопросы еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания.