Соответствие культуры и структуры стратегии организации

Реализация стратегии обычно увязыва­ется с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.

В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они лю­бят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консерватив­ны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рис­кованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существую­щие противоположности в рамках понятия «соответствие».

Майлз и Сноу (MilesandSnow, 1978) выделили 4 типа культуры по степени их реагирования в ходе реализации стратегии. Это, пожалуй, одна из наиболее интересных классификаций в данном контексте.

Майлз и Сноу (MilesandSnow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимо­сти от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учиты­вать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники (defendercultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратеги­ческой задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для органи­зации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расши­рять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.

Культуры-разведчики (prospectorcultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабиль­ность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.

Культуры-аналитики (analysercultures) демонстрируют черты культур - развед­чиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консерва­тивны, а при других - достаточно гибки.

У реактивных культур (reactorcultures) часто отсутствует четко сформулирован­ная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными ха­рактеристиками разведчиков.

Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для страте­гии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для менеджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей. Мы вернемся к природе изменений, включая и изменения в культуре, чуть позже в этой главе.