Главные финансовые цели | Быстрорастущий бизнес | Вероятные значения показателей | Рост объемов продаж > чем на 20% в год | Задачи бюджетирования | - Контроль за дебиторской задолженностью - Определение обоснованности размеров и условий предоставления краткосрочных кредитов - Контроль за состоянием ликвидности организации |
Высокорентабельный бизнес | Обеспечение нормы годовой чистой прибыли в размере 25% | - Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса - Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их сокращения - Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж» | |||
Быстрорастущая стоимость фирмы | Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год | - Контроль доходности общих активов фирмы - Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса |
Этапы бюджетирования:
1. Определение цели, на достижение которой будет направлена разработка и реализация бюджета.
2. Выявление источников получения и осуществление сбора информации.
|
|
3. Определение круга пользователей бюджета.
4. Определение структуры бюджета.
5. Сбор информации для подготовки каждого раздела бюджета.
6. Непосредственное оформление бюджета.
Бюджет –план деятельности организации или центра ответственности, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью.
Требования к бюджетам:
1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
Таблица 7 - Классификация бюджетов
Классификационные признаки | Виды бюджетов | Пояснения |
Период планирования | Стратегические (долгосрочные) | Комплексные планы, обеспечивающие осуществление миссии организации и достижение ее целей (период – свыше 3-х лет) |
Тактические (среднесрочные) | На период 1-3 лет | |
Оперативные | На период до 1 года | |
Отношение к сводному бюджету организации | Основные | БДиР, БДДС, управленческий баланс |
Операционные | Бюджет продаж, бюджет материальных затрат, бюджет управленческих расходов, др. | |
Вспомогательные | Бюджеты налогов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план, др. | |
Дополнительные (специальные) | Бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ | |
Возможность проведения анализа | Статичные (жесткие) | Рассчитываются на фиксированный объем |
Гибкие | Адаптированы под различные уровни деловой активности организации | |
Методы расчета показателей | Нулевые | Составляются каждый период как для вновь стартующего предприятия/бизнеса |
Приростные («от достигнутого») | Используется метод экстраполяции, составляются на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности | |
С анализом дополнительных вариантов | Промежуточные между бюджетами «от достигнутого» и нулевыми бюджетами | |
Участие управленческих звеньев в бюджетировании | Сверху вниз | Составляются одним из подразделений организации (плановым/финансовым отделом), доводятся до подразделений и принимаются к исполнению |
Снизу вверх | Составляются менеджерами подразделений в соответствии с целями организации, корректируются, согласуются, сводятся в общий бюджет | |
Комбинированные | Составляются при взаимодействии «верхов» и «низов» | |
Структура (формат) | Простые | Соответствие каждому элементу одной суммы |
Сложные | С разбивкой по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма | |
Выделение сценариев | Пессимистичные | Минимальная цель при максимальном сокращении имеющихся ресурсов |
Оптимистичные | Максимальная цель при эффективном использовании всех ресурсов | |
Вероятностные | Максимальная цель при умеренном использовании ресурсов | |
Перспективы развития | Пооперационные (activity-based budgeting) | Проецирование форм и статей бюджетов не на оргструктуру, а на бизнес процессы |
Целевые (target budgeting) | Бюджеты по заданным параметрам, устанавливают главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений, анализ существенных статей расходов | |
Кайзен-бюджеты (kaizen budgeting) | Основываются на постоянном усовершенствовании (снижении) затрат |
Принципы бюджетирования:
|
|
- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
- непрерывность, предполагающую «скользящий» характер планирования;
- коммуникативность, под которой следует понимать координацию и интеграцию усилий (всё должно быть взаимосвязано и взаимозависимо);
- интерактивность, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
- многовариантность, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
- участие, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников организации;
- адекватность отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
Рис.12. Бюджетный цикл
Внутренняя управленческая отчетность является главным системообразующим элементом управленческого учета, на котором держится вся управленческая структура.
Внутренняя управленческая отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации, необходимой для руководства хозяйственной деятельностью.
Основная цель внутренней отчетности – обеспечение информацией внутренних пользователей организации.
Требования к содержанию внутренней отчетности формулируются руководителями центров ответственности организации, а также управленческий персонал, заинтересованный в текущей информации. При этом должны быть определены виды, объемы, сроки и способы предоставления отчетности.
|
|
Внутренняя управленческая отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений.
- целесообразность - объективность - своевременность - точность - сопоставимость - персонофикация | - структура - понятность - обозримость - периодичность - эффективность - пригодность для анализа |
Рис. 13. Требования к внутренней управленческой отчетности организации
Таблица 8 - Классификация внутренней управленческой отчетности
№ п/п | Признак | Виды отчетности |
Содержание информации | - комплексные - тематические - аналитические | |
Структура | - простые - сложные | |
Объем информации | - сводки - отчеты - сводные отчеты | |
Уровни управления | - оперативные - текущие - сводные | |
Формы представления | - табличная форма - графическая форма - текстовая форма | |
Оформление | - горизонтального оформления - вертикального оформления - смешанного оформления | |
Основание для составления | - первичная учетная документация - расчеты |
ВЫБОР ВАРИАНТА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Часть 1. Письменный ответ на вопрос. Выбор вопроса осуществляется по последней цифре в номере зачетной книжки.
Последняя цифра в номере зачетной книжки | Номер вопроса |
Часть 2. Решение четырех расчетных задач. Вариант расчетных задач контрольной работы выбирается в зависимости от последней цифры в номере зачетной книжки.
Последняя цифра в номере зачетной книжки | Номер варианта |
1, 3, 5, 7, 9 | |
2, 4, 6, 8, 0 |
Часть 3. Решение ситуационного задания. Выбор ситуационного задания осуществляется по последней цифре в номере зачетной книжки.
Последняя цифра в номере зачетной книжки | Номер задания |
1,6 | |
2,7 | |
3,8 | |
4,9 | |
5,0 |