Координация инновационной деятельности

Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: “Инновационный процесс – единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство”.

Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три “переломных” точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз – фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту – с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.

Данное утверждение подтверждается результатами опроса руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: « Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании ?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рис.16.

Рис. 16. Схема межфазной координации

Можно выделить следующие методы координации:

· создание специальных координирующих структур – советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

· создание системы референтов и консультантов;

· полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных “контрольных точках”. Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всех подразделений;

· высокая интенсивность плановых коммуникаций;

· поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

· стажировки и ротация. Например, конструктор может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

· участие персонала в завершении или начале смежной фазы.

Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытно-конструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

• трансферт передового опыта;

• обучение смежным профессиям.