2015-04-12
322
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
СМ начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Основные типы стратегий, уровни их разработки и ответственность
Корпорат. стратегии разрабатываются для компаний и сфер ее деят-ти в целом. Она нацелена на создание и управление высокопродуктовым хоз.портфелем, структурных подразделений (укрепление существ. деловых позиций, приобретение компаний, прекращение деятельности) Данная стратегия разрабатывается для диверсифицированных компаний. Является сферой ответственности управляющего высшего ранга.
При разработке корпоративной стратегии принимаются:
- решения стратегической сегментации и выделение стратег.бизнес-единиц компании.
- портфельного анализа перспективности видов бизнеса компании.
- решения относительно синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентные преимущества.
- инвестиционные проекты и направления корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Корпоративные стратегии:
Роста
- Интенсивный (концентрированный) - рост в рамках основного вида деят-ти. Варианты интенсивного роста:
1. более глубокое внедрение, т.е. стремление увеличить свою долю за счет конкурентов. 2. развитие рынка, т.е. выведение своего продукта на новые географ. границы рынки. 3. развитие продукта, т.е. стремление увеличить долю на рынке через улучшение
- Интегрированный - рост в пределах рыночной сист. отрасли, такой рост предполаг. несколько бизнесов, связ. между собой воспроизводственной цепочкой товара. Выделяют 3 вида интегрированного роста: Вертикальная интеграция: 1. регрессивная (обратная) интеграция. Заключается в приобретении и установлении контроля над поставщиками. 2. прогрессивная (прямая) интеграция. Заключается в приобретении и установлении контроля над системой распределения или дальнейшей переработки своей продукции. Горизонтальная интеграция: 3. приобретение или контроль над рядом конкурентов, слияние или поглощение.
- Диверсифицированный – это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса. Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможность для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.
2 вида диверсификации Связанная с нынешними товарами и рынками (родственная) 1.концентрическая– освоение новых выдов продукции, связ. с традицион. продуктами с технологической точки зрения, но ориентир. на новых потребителей 2.горизонтальная– освоение новых видов продукции, технолог. не связанных, но представл. интерес для существующих групп потребителей. Несвязанная (неродственная) 1. конгламертивная диверсиф. – освоение новых видов продукции, никак не связанных с нынешними товарами (с т.з. технологии и потребителей).
2. Стратег. альянсы -соглашения о сотрудничестве дальше обычных торговых операций, но не доводящих дело до слияние фирмы.
