Последовательность составления бюджетов

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того: насколько тща­тельно и заблаговременно в организации продумана методика составления бюджетов; насколько отчетливо ее руководите­ли и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка; как ясно они видят пара­метры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная опти­мизация одного показателя может привести к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финан­сового планирования - это поиск сбалансированности от­дельных финансовых показателей, позволяющих улучшить не только финансовое состояние предприятия или организации в целом, но и те конкретные параметры, которые сегодня явля­ются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

Составление бюджетов организации в любой отрасли в рыночных условиях начинается с бюджета продаж, а не с бюд­жета производства. Бюджет продаж в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта. Для данного бюджета обычно используется наиболее вероятный или наиболее надежный ва­риант прогноза сбыта. Но нередко составляют несколько вариантов бюджета продаж (оптимистический, пессимистический и наиболее ве­роятный). Это зависит от условий ведения конкретного бизнеса.

Если, исходя из технологии составления бюджетов, все начинается с бюджета продаж, то оптимизация финансовых планов должна начинать­ся с основных бюджетов. В первую очередь обязательно следует опти­мизировать бюджет движения денежных средств. Если не найдены спо­собы оптимизации конечного сальдо этого бюджета, то все другие ва­рианты улучшения финансовых показателей предприятия или организации (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ничего не стоят.

Однако оптимизация финансовых планов не ограничивается толь­ко БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и расчетный баланс. Без последнего невозможна разработка по-настоящему эффективно­го финансового плана.

В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюд­жета), и прежде всего подготовка основных бюджетов организации, име­ет итеративный характер, когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение предприятия соответствовало поставленным целям и задачам. На этом, соб­ственно, базируется вся логика бюджетирования, ибо только после полного составления трех основных бюджетов можно приступить к оценке будущего финансового состояния организации и характера его изменения за бюджетный период.

При разработке основных бюджетов, и прежде всего БДДС, мо­гут применяться два метода:

1) прямой, когда БДиР и БДДС составляют одновременно, часто независимо друг от друга;

2) косвенный, когда первоначально составляют БДиР и на основе его формата - БДДС и расчетный баланс. Многие зарубежные ком­пании применяют именно этот метод, поскольку считают его более точным.

В общем виде блок-схема составления основных бюджетов организации приведена на рисунке.4.1.

Рисунок 4.1 Блок-схема составления основных бюджетов организации.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов мо­жет быть различным. Для производственных структур предстоит раз­рабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет прямых затрат труда не составляют, а бюджет запасов готовой про­дукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.