Процесс консультирования

Установление контакта. Принятие решения о совместной работе. Диагностика организации. Разработка программы проекта. Сбор и анализ информации. Взаимодействие с клиентской компанией. Управление проектом. Формулирование рекомендаций. Критический разбор и оценка эффективности проекта.

Сущность управленческого консультирования

Управленческим консультированием называется предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Управленческое консультирование играет одну из ведущих ролей в управленческой инфраструктуре в условиях рыночной экономики. Услугами консультантов пользуются органы государственной власти и местного самоуправления, коммерческие и некоммерческие организации.

Зарождение управленческого консультирования было вызвано двумя основными причинами:

• постоянным поиском предпринимателями и руководителями новых средств повышения эффективности и результативности организации;

• желанием специалистов-управленцев найти коммерческое приложение своим способностям.

Выделяют три этапа в развитии управленческого консультирования.

Первый этап характеризуется приходом в управленческое консультирование бывших успешных управленцев. Основным недостатком такого \> консультирования акцентирование бывшими управленцами собственного опыта. Однако даже самый ценный опыт быстро устаревает.

Второй этап характеризуется специализацией консультантов по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключается в приспособлении разработанной консультантами эффективной управленческой технологии к условиям конкретной организации-клиента.

Третий этап развития управленческого консультирования характеризуется преобладанием системного подхода к диагностике организаций и рекомендуемым решениям. Представители третьей волны консультантов делают акцент на комплексном решении проблем организации и тесном взаимодействии консультантов и специалистов организации-клиента.

По своей направленности управленческое консультирование

• целеориентированным, т.е. направленным на достижение конкретных целей организации;

• ценностно-ориентированным, т.е. направленным на внедрение в организации новых социально-управленческих ценностей;

• личностно-ориентированным, т.е. направленным на развитие способностей сотрудников организации, изменение их роли в

ятельности организации;

• проблемно-ориентированным, т.е. направленным на выявление проблем в деятельности организации.

Сутью управленческого консультирования является передача организации-клиенту управленческих знаний, привитие новых подходов к управлению, позволяющих реализовать эти знания на практике, и развитие личностных качеств, навыков, умений и способностей персонала, необходимых для эффективного применения новых знаний в каждой конкретной ситуации.

Используемые в управленческом консультировании знания имеют два измерения:

• техническое, относящееся к производственным и управленческим процессам, проблемам, с которыми приходится сталкиваться организации-клиенту при реализации производственных и управленческих процессов, а также методам решения этих проблем;

• социально-психологическое, относящееся к сфере межличностного и социального взаимодействия работников организации-клиента, восприятию ими производственных и управленческих проблем, и степени их заинтересованности в решении данных проблем.

Учитывая эти особенности управленческого консультирования, выделяют два его типа:

• техническое управленческое консультирование;

• социально-психологическое управленческое консул ьти рован и е.

Техническим управленческим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах организации производства, его технологического обеспечения, распределения и использования ресурсов, бухгалтерского учета, информационно-аналитического обеспечения,!статистики, исследования операций, моделирования управленческих ситуаций, формирования управленческих решений и

Социально-психологическим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах развития и активизации человеческих ресурсов, методах разрешения конфликтов в организации, набора и отбора персонала, профессиональной и социальной адаптации новых работников и т.д.

Вне зависимости от своей направленности и типа управленческое консультирование имеет следующие характерные черты:

Во-первых, консультанты играют роль связующего звена между теорией и практикой управления, потому что они должны постоянно следить за развитием теории и практики управления, распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, обобщать приобретенный опыт в решении производственных, организационных и социально-психологических проблем различных организаций, творчески использовать научные рекомендации и приобретенный опыт для разрешения новых проблем.

Во-вторых, консультанты не обладают I должностными полномочиями принимать управленческие решения в организации-клиенте. Наиболее часто роль консультанта заключается в разработке рекомендаций по принятию соответствующего управленческого решения, мониторинге претворения в жизнь принятого руководством организации-клиента управленческого решения и разработке дополнительных советов по его практической реализации. Всю ответственность за принятие и реализацию управленческого решения несет руководство организации-клиента.

В-третьих, управленческое консультирование, как правило, осуществляется независимой службой. Для успешной реализации своих функций консультант должен обладать технической, финансовой, административной, политической и эмоциональной независимостью.

Техническая независимость означает, что оценка консультантом технических проблем в организации должна строиться на объективных критериях и не должна быть навязана организацией-клиентом.

Финансовая независимость означает, что консультант не должен получать непосредственной финансовой выгоды от действий, предпринимаемых клиентом по его рекомендации. Процесс консультирования должен быть направлен исключительно на интересы организации-клиента.

Административная независимость означает, что консультант не должен находиться в прямом подчинении должностных лиц организации-клиента. Проблема административной независимости особенно важна для внутреннего консультирования, когда консультант является сотрудником организации-клиента.

Политическая независимость означает, что консультант не должен быть зависим от политических структур, через которые руководство и сотрудники организации-клиента могли бы оказать на него влияние. Политическая независимость особенно важна при консультировании государственных и муниципальных органов власти.

Эмоциональная независимость означает, что консультант должен всегда сохранять определенную дистанцию в личных отношениях с сотрудниками организации-клиента, чтобы эти отношения не повлияли на беспристрастность и объективность его рекомендаций.

Абсолютная независимость консультанта невозможна в принципе, поскольку консультанты всегда зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, размера оплаты услуг, продолжения сотрудничества, но, тем не менее, ориентация консультанта на сиюминутные выгоды может нанести ему более ощутимый ущерб в долгосрочной перспективе.

В-четвертых, консультант всегда работает с людьми, представляющими организацию-клиента. В этой связи важнейшей особенностью консультационной деятельности является, с одной стороны, внимание к чувствам и мыслям других людей, готовность уважать их ценности и взгляды, способность эмоционально отозваться на переживания сотрудников организации-клиента, а с другой -умение консультанта отстаивать собственное мнение, сохранять принципиальность при несовпадении взглядов на пути разрешения этически сложных проблем.

В-пятых, успех консалтингового проекта во многом определяется качеством информации, получаемой от организации-клиента. Консультант должен строго соблюдать принцип конфиденциальности, в противном случае клиент, опасаясь разглашения важной для него информации, начнет ее фильтровать, что негативно скажется на ее качестве.

В-шестых, консультант в рамках контракта распоряжается определенными ресурсами организации-клиента. Бережное отношение к выделенным ему ресурсам, четкая организация процесса консультирования, адекватная оценка результатов его этапов, планирование и контроль необходимых работ делают консалтинговые услуги более привлекательными для клиентов.

Управленческое консультирование является деятельностью по оказанию специализированных услуг организации-клиенту. Выделяют следующие виды консалтинговых услуг:

• предоставление информации;

• предоставление специальных знаний и опыта;

• предоставление услуг специалистов;

• новый взгляд на проблему;

• помощь в урегулировании внутренних конфликтов;

• помощь в приобретении ресурсов;

• обучение руководителей и сотрудников;

• психологическое консультирование;

• содействие переменам в организации.

Предоставление информации. Информационно-аналитические консалтинговые услуги позволяют организации-клиенту повышать качество принимаемых управленческих решений. Наиболее часто клиентам необходима дополнительная информация:

• о потребностях и покупательском поведении потребителей продукции и услуг организации;

• о новых тенденциях в разработке, дизайне, технологии производства продукции и оказания услуг в сфере деятельности организации;

• об объеме и динамике рынков, на которых действует организация;

• о поставщиках и других внешних организациях, с которыми организация может взаимовыгодно сотрудничать;

• о сильных и слабых сторонах конкурентов организации;

• об источниках научно-технической информации;

• о политике правительства;

• об изменениях в законодательстве.

Специализированная информация может предоставляться либо в виде первичных данных, либо в виде результата их обработки и анализа.

Предоставление специальных знаний и опыта. Такие знания чаще всего необходимы руководителям высшего и среднего звена управления, в недостаточной степени владеющим узкоспециальными техническими навыками. Области управления, в которых наиболее часто требуются советы консультантов:

• разработка стратегии организации;

• проведение маркетинговых исследований;

• разработка маркетинговой стратегии;

• повышение эффективности кампаний по продвижению продукции и услуг организации;

• разработка программ создания новой продукции и услуг;

• разработка программ снижения себестоимости продукции и услуг;

• совершенствование организационной структуры;

• разработка систем получения и обработки информации;

• внешнеторговая и внешнеполитическая деятельность;

• дизайн и реклама продукции и услуг.

Особенностью работы консультанта в сфере предоставления специальных знаний и опыта является использование специализированных аналитических методов, творческих подходов и новейших научно-технических разработок.

Предоставление услуг специалистов. Если какая-то работа в организации носит разовый или временный характер, ее выполнение может быть поручено консультанту.

К подобным консультационным услугам обычно прибегают:

• руководители, не желающие держать в штате организации высокооплачиваемых специалистов;

• руководители, по каким-либо причинам сократившие свои технические подразделения;

• руководители государственных структур, чтобы обойти ограничения по найму нового персонала.

Новый взгляд на проблему. Любому человеку, в том числе и руководителю, свойственна селективность восприятия и ограниченность навыков познания окружающей действительности. В сплоченных организациях с устойчивой корпоративной культурой интересы руководителя, его приоритеты, предрассудки и суждения сильно зависят от общих интересов и норм, разделяемых его ближайшим окружением. Замкнутая управленческая группа изначально ограничена в выборе путей решения проблемы, потому что ее члены рассматривают их только с точки зрения превалирующих ожиданий и типичных для группы способов действий. Консультант должен помочь руководителю отстраниться от проблемы, взглянуть на нее со стороны и найти новые средства для ее решения.

Особенностью работы консультанта в сфере обеспечения нового взгляда на проблему является использование специализированных методов принятия управленческих решений.

Помощь в урегулировании внутренних конфликтов. Несовпадение мнений в организации может являться и источником ее развития, и источником внутренних конфликтов, снижающих эффективность функционирования организации. Консультант, приглашенный для оказания помощи в разрешении внутриорганизационного конфликта должен проявлять разумную осторожность. Руководитель может пригласить его не для получения беспристрастного совета, а для возможной поддержки одной из сторон конфликта. Участие в урегулировании внутриорганизационных конфликтов требует от консультанта досконального изучения точек зрения всех заинтересованных сторон и понимания интересов и целей участников конфликта. Шансы на успех консалтингового проекта возрастают, если консультант, приглашенный для помощи в урегулировании внутренних конфликтов, руководствуется в своей деятельности исключительно интересами организации-клиента, а не интересами лиц, участвующих в конфликте.

Помощь в приобретении ресурсов. Одной из важнейших функций руководителя является привлечение ресурсов от лица организации. Помощь консультанта организации-клиенту в приобретении ресурсов может заключаться:

• в выявлении возможных поставщиков требуемых ресурсов;

• в предоставлении контактной информации;

• в разработке коммуникационной стратегии при обращении к поставщикам важных ресурсов;

• в решении проблем в ходе работы с поставщиками;

• в оценке потребностей организации в инвестициях;

• в нахождении источников финансирования;

• в составлении и подаче заявок на получение средств из государственных и негосударственных фондов;

• в подготовке и презентации бизнес-планов;

• в выявлении пробелов в навыках и знаниях персонала;

• в оценке потребности организации в человеческих ресурсах;

• в разработке процедур оценки персонала, набора и отбора новых работников.

Обучение руководителей и сотрудников. Обучение персонала в процессе консультационной деятельности может рассматриваться и как неотъемлемая часть любого проекта и как отдельный проект. Проведение профессионального обучения руководителей и сотрудников позволяет научить их новым методам и техническим приемам, которые консультант использует в своей работе, чтобы по окончании проекта они могли самостоятельно их совершенствовать.

Основными методами обучения персонала на рабочем месте являются:

• инструктаж (разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте);

• ротация (временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков);

• наставничество (слежение за развитием сотрудника, оказание по­мощи советами, подсказками и другими действиями).

К достоинствам обучения на рабочем месте относится его практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями работника, возможность повторения и закрепления изученного материала.

Основными методами обучения персонала вне рабочего места являются: лекции, семинары, тренинги, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры.

Психологическое консультирование. Психологическое консультирование является методом оказания помощи отдельным сотрудникам и руководителям организации-клиента в обнаружении, осмыслении и решении их личных проблем. Такая услуга может помочь работникам в преодолении личных трудностей, более эффективном исполнении служебных обязанностей и согласовании личных целей с целями организации.

Основные требования к психологическому консультированию:

• индивидуальный подход;

• доверие;

• взаимное уважение;

• отсутствие формализма;

• конфиденциальность.

Содействие переменам в организации. Успешное выполнение консалтинговых проектов, как правило, сопряжено с изменением организационной структуры, ролей и образа действий руководителей. Однако любые перемены в организации практически всегда затрагивают укоренившиеся связи, привычки, личные и коллективные интересы, и поэтому могут стать серьезным стрессовым фактором, вызывающим скрытое или явное сопротивление.

В таких ситуациях помощь консультанта может заключаться:

• в обосновании необходимости изменений;

• в разработке стратегии и плана проведения изменений;

• в проведении мониторинга процесса изменений;

• в оценке полученных результатов;

• в корректировке действий, предпринимаемых руководством на всех стадиях процесса изменений.

Консультант может предложить рекомендации как по применению конкретных методов и подходов к проведению изменений, так и по вопросам межличностных отношений, мотивации, конфликтов, и другим проблемам личного и организационного характера.

В процессе управленческого консультирования одинаково важны и сами действия и порядок их совершения.

Основные этапы процесса управленческого консультирования:

• подготовка к консультированию;

• диагностика организации-клиента;

• планирование действий;

• внедрение изменений;

• завершение консалтингового проекта.

Подготовка к консультированию. В ходе этого этапа клиент и консультант завязывают первоначальные контакты, стараются узнать как можно больше друг о друге, проводят предварительный анализ проблемы, возникшей в организации-клиенте, и на его основе договариваются об объеме проекта и подходах к решению проблемы.

Результатом этапа является устная договоренность о начале работ или подписанный сторонами контракт на консультирование. Степень формализации начала работ зависит от степени информированности консультанта и клиента друг о друге, от ожиданий клиента в отношении результатов проекта, от ресурсов, которые клиент готов выделить на проект, от необходимости обсуждения возможного проекта с вышестоящими руководителями организации-клиента или третьими лицами.

Особенностью подготовительного этапа для консультанта является необходимость произвести благоприятное впечатление на представителей организации-клиента, добиться взаимопонимания в отношеШИИ правил взаимоотношений, а также реалистично оценить возможность решения проблемы.

Диагностика организации-клиента. Организационной диагностикой называется установление и изучение признаков, характеризующих состояние организации, для выявления возможных нарушений в ее работе. Диагностика организации-клиента является ключевым этапом процесса консультирования. В основе диагностики лежит научный анализ релевантных данных, результатом которого должно стать выявление присущих им тенденций и связей, превращающее необработанные данные в ценную информацию. Основные цели второго этапа процесса консультирования:

• детальное изучение проблемы, стоящей перед организацией-клиентом;

• выявление причин возникновения данной проблемы;

• изучение взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации-клиента;

• получение и структуризация информации, необходимой для организации работы по решению проблемы;

• определение способности | организации-клиента осуществить изменения и эффективно решить проблему.

В управленческом консультировании используют как общенаучные методы диагностики (мыслительно-логические, классификации и построения типологии, эмпирические и др.), так и специализированные подходы к диагностике организаций (структурный, маркетинговый, нормативный, функциональный и др.).

Планирование действий. Третий этап процесса консультирования включает в себя:

• поиск идей для разработки вариантов решения проблемы;

• разработку альтернативных вариантов решений и анализ их эффективности;

• представление клиенту рекомендаций по решению проблемы.

Основой эффективного планирования действий является тщательный анализ проблемы, ее причин и сил, влияющих на процесс изменений в организации-клиенте. На этапе планирования действий желательно более активное участие клиента, чем на диагностическом этапе. Основные причины полезности привлечения клиента к участию в планировании действий:

• затраты времени и средств на разработку альтернативных вариантов решения проблемы уменьшаются, если эти варианты разрабатываются совместно с сотрудниками организации-клиента;

участие квалифицированных сотрудников организации-клиента в планировании действий позволяет увеличить количество реалистичных вариантов решений

• выполнение части работ сотрудниками организации-клиента под руководством консультанта может снизить общую стоимость проекта;

• участие сотрудников организации-клиента в процессе планирования побуждает их более ответственно подходить к реализации решения на стадии внедрения;

• участие в планировании действий позволяет организации-клиенту повышать квалификацию своих сотрудников.

Внедрение изменений. Участие консультанта в этапе внедрения изменений станет более привлекательным для клиента (в том числе и с финансовой точки зрения), если консультант будет следовать следующим правилам:

• количество консультантов, задействованных консалтинговой фирмой на этапе внедрения, постепенно сокращается до одного человека, который должен стать посредником между консалтинговой фирмой и организацией-клиентом;

• консультант отслеживает выполнение наиболее сложных видов работ;

• консультант встречается с клиентом в основном для обсуждения хода работ, и вмешивается в этот ход только по просьбе клиента;

• программа внедрения должна предусматривать измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;

• в программе внедрения должно быть предусмотрено обучение сотрудников организации-клиента соответствующим методам и приемам проведения работ;

• в программе внедрения должна быть предусмотрена возможность ее приостановки и даже временного возвращения к старой практике ведения дел в случае возникновения непредвиденных затруднений;

Завершение консультационных услуг. Наиболее важной частью завершающего этапа процесса управленческого консультирования является оценка результатов проекта. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные ре­зультаты затраченные на них средства.

Успешные консалтинговые проекты могут обеспечивать организации-клиенту три вида конкурентных преимуществ.

• приобретение работниками новых умений и навыков (например, диагностических, коммуникативных, организационных, технических, информационно-аналитических и др.);

• внедрение новых технологических и организационных систем (например, систем сбора, обработки и хранения информации, систем оплаты труда; систем производственного обучения и повышения квалификации персонала и т.д.);

• повышение эффективности организации за счет роста производительности и результативности труда.

Оценка эффективности консалтингового проекта должна включать в себя определение эффективности использования выделенных на проект финансовых и других ресурсов, оценку качества взаимодействия консультанта с сотрудниками организации-клиента, и качества управления проектом в целом.

Оценку результатов проекта следует представлять в виде самостоятельного отчета или в виде раздела заключительного отчета по выполнению проекта.

52 Методы и модели принятия управленческого решения