Стратегии внутреннего роста компании

I. Без изменений

Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

II. Внутренний рост.

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление. Давайте рассмотрим их подробнее.

СТРАТЕГИИ ВНУТРЕННЕГО РОСТА КОМПАНИИ

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:

· когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

· когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

· когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

· когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

· когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия применима:

· когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;

· когда организация очень успешна в том, что она делает;

· когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

· когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;

· когда организация имеет избыточные производственные мощности.

3. Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:

· когда фирма начинает новую деятельность;

· когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;

· есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

· когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.

1.

2. Источники противоречий внешней и внутренней среды организации.

. Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным.

Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем.

Это противоречия между производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

Решению системных противоречий способствует различие, поляризация и столкновение путем эволюционного развития.

Производственные противоречия отражаются рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнями образования.

Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми. Данный вид противоречий определяется степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

Примером личностных противоречий являются противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.

3. Элементы организационного потенциала. Понятие о размере организации

№	Элементы организационного потенциала организации	Изменения, необходимые для достижения целей организации в условиях изменяющейся среды
	Руководители	1. Максимальное расширение лиц, принимающих управленческие решения 2. Вовлечение в жизнь организации широких масс стейкхолдеров 3. Использование методов внутриорганизационного диалога и обсуждения
	Структура	1. Повышение гибкости структуры 2. Снижение иерархичности и повышение демократичности структуры 3. Ориентация на долговременное развитие структуры
	Информация	1. Всеобщая информатизация организации 2. Совершенствование информационных каналов 3. Открытость и информативность во взаимоотношениях со стейкхолдерами (держателями интересов)
	Процесс управления	1. Адаптация и обеспечения открытости отработанных процедур 2. Использование гибких технологий 3. Ситуативность управления и принятия решений
	Организационная культура	1. Укрепление традиций, поддерживаемых «снизу» 2. Формирование планов, прошедших общественную адаптацию
	Кадровый потенциал	1. Совершенствование каналов мобильности 2. Широкое использование возможностей на низовом уровне 3. Работа с социальными группами в качестве целевых аудиторий
	Организационный потенциал	Обеспечение постоянного изменения организационного потенциала с целью адаптации организации к условиям среды и предупреждения негативных воздействий среды

По размерам или масштабам своей деятельности организации относятся к крупным, средним или малым. Такое деление чаще всего осуществляют на основании таких легко доступных для анализа параметров, как численность занятых, объем продаж (оборот), размер уставного капитала, участие в капитале предприятия иных фирм и организаций и т. п. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для решения вопроса о реальных масштабах организации и ее отнесения к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

Например, по методологии, используемой Европейским союзом в начале 1995 г., были предложены следующие параметры отнесения предприятий к малым и средним (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Критерии группировки предприятий

Класс предприятия	Численность занятых, человек	Годовой оборот, млн. экю	Баланс, млн. ЭКЮ
Малое	менее 50	менее 4	менее 2
Среднее	50-250	менее 16	менее 8

Размеры средних предприятий по критерию численности занятых определяются в Российской Федерации в интервале от 100 до 300 (по методологии ЕС — от 50 до 250 человек), крупных — от 300, а в некоторых отраслях — от 500 и выше. Именно последним принадлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико.

Качественные отличия малых предприятий от средних и крупных организаций состоят в том, что они работают в условиях более высокого риска и неустойчивости, с одной стороны, и проявляют большую гибкость и восприимчивость к инновациям, с другой. Иными словами, в своей массе они должны быть истинными предпринимательскими структурами, основу деятельности которых составляет новаторство, творчество, нестандартные и рисковые подходы.

Соответственно формируются характерные черты их внутренней организации и внешнего делового окружения, которые в значительной мере предопределяют их особенности как объектов управления. К ним в первую очередь относятся:

особенности производственных процессов, предопределяющие ограниченность масштабов применяемых средств производства и технологических процессов, небольшую номенклатуру выпускаемых изделий и упрощенность системы сбыта;

специфика системы управления и руководства, проявляющаяся в единстве права собственности и непосредственного управления предприятием, а также в особой роли руководителя в жизни предприятия, который прямо включен практически во все функциональные области. Кроме того, система управления характеризуется компактностью управленческой команды, многофункциональностью менеджеров, простотой структуры управления и информационных связей, быстротой принятия решений, неформальным подходом к планированию и контролю;

состояние отдельных компонентов, которое характеризуется особым, персонифицированным характером отношений между хозяином и работниками, порождает гибкость и восприимчивость к нововведениям, отражает небольшие размеры финансовых ресурсов и низкую капитализацию при высокой оборачиваемости капитала.

Особенности внешних воздействий формируют такие устойчивые характеристики малого предприятия, как:

• локальность ресурсных и сбытовых рынков;

• преобладание неформальных взаимоотношений с узким кругом поставщиков и потребителей;

• положение «ведомого» в кооперационных связях с крупными и средними предприятиями;

• высокая чувствительность к изменениям экономической конъюнктуры, политической обстановки, законодательства;

• ограниченность источников финансирования и хроническая нехватка капиталов;

• большая зависимость от системы поддержки.

4. Понятие о жизненном цикле организации. Модели жизненного цикла организации И. Адизеса. Перспектива и специфика управления эволюцией организации.

Жизненный цикл и природа проблем:

• Каждая система имеет свой жизненный

цикл

• Системы следуют предсказуемым моделям

поведения

• На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться.

Жизненный цикл организации (И.Адизес)

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

5. Модель организационных изменений БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами БКГ, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход БКГ использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция БКГ становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Анализируя опыт применения этой модели, можно сказать о том, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели БКГ в прошлом, можно оправдать лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по следующим причинам:

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.