Тема 15 Разработка программы действий бюджета, их контроль и анализ расхождений

I. Разработка стратегической программы.

II. Способы планирования и контроля.

III. Анализ расхождений.

I. Разработка стратегической программы.

После того, как направления действий определенно, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга.

Достижение цели предполагает наличие компонентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Отсутствие знаний в области стратегического маркетинга у персонала может привести к тактическим ошибкам, которые чаще всего неисправимы.

Отсутствие знаний у высшего управленческого персонала в области стратегического маркетинга приводит к глобальным стратегическим ошибкам, последствия которых бывают разрушительны для всего предприятия.

Наличие плана позволяет предусматривать набор недостающего персонала или повышения квалификации имеющихся сотрудников.

План может включать также перестройку структуры фирмы.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий, которые нужно выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом, фиксирующим распределение ответственности и обязанности между исполнителями программы.

Прежде всего, необходимо детально продумать каждую стратегию.

Важно определить последовательность действий и установить тип зависимости между действиями. Выделяются действия, решать которые можно независимо друг от друга, и действия, связанные последовательной зависимостью.

Результат действий заносится в таблицу.

№	Действие (задача)	Входящая информация	Результирующий документ или иной итог	Исполнители	Срок исполнения	Потребители результирующего документа	Расходы
какая	откуда

В данной таблице поэтапно описывается план реализации выбранной стратегии. В таблице в первой колонке содержится полный набор действий для реализации данной стратегии. Действия располагаются в порядке, отражающем логическую последовательность процесса управления.

Во вторую колонку записывают исходную необходимую для выполнения данных мероприятий информацию.

Третья колонка показывает источник исходной информации для выполнения необходимых действий, т.е. подразумевается организация подразделения или отдельные должностные лица, представляющие информацию для выполнения указанных мероприятий.

В четвертой колонке назван документ или иной итог, получаемый в результате выполнения соответствующих действий.

Пятая колонка содержит исполнителей действий, т.е. подразделения или конкретных должностных лиц, отвечающих за выполнение и итог мероприятия, может быть и несколько исполнителей, в этом случае необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решения данного мероприятия.

В шестой колонке указывается срок исполнения.

В седьмую колонку заносят потребителей документа. Это могут быть отдельные подразделения или конкретные работники. Ответственный потребитель качественно оценивает результат выполнения мероприятий и с момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе.

Восьмая колонка показывает расходы.

II. Способы планирования и контроля.

Планирование может осуществляться различными способами. Чаще всего оно состоит из двух этапов.

Руководители подразделений, управляющие товарами и марками, определяют свои потребности в финансировании. Эти данные обобщаются менеджерами по маркетингу и представляются исполнительной дирекции. Исполнительная дирекция анализирует бюджет, оценивает совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы. Иногда планы представляются руководству в два этапа. Вначале как стратегический план и позже как план реализации этих стратегий. Такой подход позволяет первоначально концентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых затрагивает стратегический план. Это менеджеры по маркетингу, финансам, производству НИОКР и персоналу.

В этом одна из причин, по которой стратегический план должен представлять собой письменный документ, поскольку он распределяет обязанности каждого руководителя.

Чем крупнее предприятие и чем больше годовой оборот, тем чаще следует просматривать стратегический план.

III. Анализ расхождений.

Объем

продаж

- стратегическое расхождение

желательные - операционное расхождение

показатели

-естественные показатели

Время (года)

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождения между ожидаемыми показателями при реализации гипотезы естественного роста и желаемыми показателями – соответствующими гипотезе оптимального роста.

Естественные показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденции товаров и рынков при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.

Желаемые показатели соответствуют реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.

Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров, рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации (повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуру фирменного портфеля).

Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции.

Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад каждой из них в достижении желаемых показателей.

[1] Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1994, с. 235

[2] Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1994, с. 237

[3] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. -СПб.:Наука, 1996, с.125.

[4] Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга:Сер.»Практика маркетинга».-М.:Фолиум,1995.-с.52.

[5] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб.:Наука, 1996, c.127.

[6]Abbel D.E.,Hammond J.S. Strategic market planning Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall,1979.-p112

[7] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб.:Наука, 1996, с.153.

[8]Subhash C. Jain Marketing planning and strategy/ 2-nd Ed/ South-western publishing Co.,1985 p 668

[9] Шонбергер Японские методы управления производством. Девять простых уроков. -М., 1988 с.66

[10] Шонбергер Японские методы управления производством. Девять простых уроков. -М., 1988 с.68

[11] Макмиллан Ч. Японская промышленная система. -М., 1988. с.252-253

[12] Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб.:Наука, 1996, с.153.

[13] Клименко Экономика химической промышленности. –М., 1992, с.98

[14] Клименко «Экономика химической промышленности. –М., 1992, с.99.

[15]Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга:Сер.»Практика маркетинга».-М.:Фолиум,1995.-с.78