Выходные барьеры

Входные барьеры

К входным барьерам относятся контроль над ограниченными видами экономических ресурсов, лучшими каналами сбыта, криминогенное влияние на рынок, в том числе и раздел сфер влияния между криминальными структурами.

Входные барьеры воздвигаются и при получении авторских прав, выдаче государством патентов и лицензий. Отсутствие патента лишает изобретателя всяких привилегий. Так проявляется правовая природа данного барьера: есть патент — есть право, нет патента — нет и прав.

У барьеров, связанных с научно-техническими достижениями, есть не только правовая, но и экономическая составляющая. Их собственник обладает уникальными знаниями, которые недоступны конкурентам вне зависимости от правовых норм, а просто потому, что только изобретателю известны все детали новшества. Эти специальные знания («ноу-хау») оберегают монополию изобретателя на новшество.

Породить монополию могут и определенные меры политики правительства. Так, введение импортных пошлин ограничивает конкуренцию со стороны иностранных фирм и стимулирует монополизацию внутреннего рынка.

Конкуренция принимает явно выраженный агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые может принести высокую прибыль. В этих условиях более крупные предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют наступательно, скупая более мелкие предприятия, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.

Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы увеличить предпринимательский риск для потенциальных конкурентов.

Выходные барьеры

Конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Выходные барьеры также обусловливают сохранение монополий, так как принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где низкая рентабельность или отсутствуют доходы на капитал (судостроение, сталелитейная промышленность).

Примерами выходных барьеров могут служить:

§ необходимость списания крупных инвестиций;

§ нежелание утратить свой имидж;

§ честолюбие менеджера;

§ вмешательство правительства;

§ профсоюзная оппозиция;

§ протесты поставщиков и клиентов.

Таким образом, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуации, когда предприятия, преуспевающие в новых отраслях, упорно держатся за свое прежнее дело, несмотря на потери. Такие случаи редки, но они обычно создают серьезные трудности для предприятий, образующихся в соответствующих отраслях.

Вопрос 18

Конкуренция товаров-заменителей

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Другим примером может быть замена натуральной кожи на кожезаменитель при производстве обуви и сумок.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
разработка и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Вопрос 19

Методы конкурентного давления со стороны поставщиков

Факторы:

1. Способность поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону;
2. Уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

Методы:

1.

Вопрос 20

Методы конкурентного давления со стороны потребителей

Потребители могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в следующих случаях:

- если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар заменитель невысоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работающие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на последних.

- если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для поставщика. Перспектива утраты потребителя может побудить поставщика пойти на дополнительные уступки.

- если потребители хорошо информированы о товарах, ценах, издержках производства поставщика. Так, например, Internet открывает новые возможности поиска информации (сведения о ценах и потребительских характеристиках товаров, условиях получения займов и т.п.), с помощью которой можно провести настоящие маркетинговые исследования и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать эти данные при переговорах с поставщиками.

- если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика. Например, ряд компаний – производителей пива – интегрировались в отрасль своих поставщиков – производителей алюминиевой тары.

Вопрос 21

Анализ движущих сил в отрасли

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.

Вопрос 22

Сравнение конкурентных позиций компаний: карты стратегических групп.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика позиций, занятой предприятием по отношению к конкурентам.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

· аргументированными и неаргументированными,

· устойчивыми и неустойчивыми,

· прочными и непрочными,

· сильными и слабыми.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

- местные банки;

- филиалы крупных иногородних банков;

- небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Вопрос 23

Прогнозирование возможных действий конкурентов

Прогнозирование действий конкурентов. Это наиболее трудная, но и наиболее по­лезная часть конкурентного анализа. Достоверную информацию относительно предполагаемых действий конкретной компании можно получить, изучив ситуа­цию, стратегические намерения, наблюдая за ее деятельностью на рынке и опре­делив, насколько мощное давление следует оказать на нее, чтобы улучшить фи­нансовую деятельность. Агрессивные конкуренты — первые кандидаты навыдвижение новых стратегических инициатив. Удовлетворенные своим положени­ем соперники, скорее всего, продолжат реализовывать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками. Слабые компании могут работать настолько плохо, что становится практически очевидно, оборонительными или наступательными являются их возможные стратегические действия. Так как руко­водители обычно работают с учетом допущений относительно будущего отрасли и собственного мнения о положении компании, глубину их стратегического мы­шления можно выяснить из публичных заявлений о том, в каком направлениидвижется отрасль и что требуется для успеха этого движения, из высказываний освоей компании, из слухов о том, что они делают, из последних действий и стиля руководства. Кроме того, весьма важно установить, обладает ли конкурент доста­точной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений илиограничен реализацией старой стратегии с незначительными корректировками.

Для успешного прогнозирования действий конкурента необходимо четко уяс­нить его ситуацию, узнать, что думают по этому поводу его руководители, опре­делить имеющиеся у них возможности. Выполнение этой детективной работыскучное занятие, требующее значительного време­ни, потому что информацию приходится собирать по крупицам из различных источников. Однако хорошо проведенная разведка с целью прогнози­рования последующих действий конкурентов поз­воляет руководителям подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже опередить соперни­ка) и учесть возможные действия конкурентов приразработке наилучшего направления действий.

Вопрос 24

Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два, выделение и изучение которых и является задачей стратегического анализа, наиболее важны.

Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Возможные КФУ Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Источники сырья (местоположение), коммуникации Авиаперевозки Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы Производство вооружений Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

Вопрос 25

Общая оценка ситуации в отрасли: содержание и периодичность

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

· размеры рынка;

· масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

· структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

· степень продуктовой дифференциации;

· величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т. п.;

· наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

· отраслевая капиталоемкость;

· средне-отраслевая прибыль.

Вопрос 26

Анализ внутренней среды компании: методология, цели, инструменты и методы

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Анализ внутренней среды охватывает следующие вопросы:

кадровые:

· уровень квалификации и опыта менеджеров и работников;

· наличие слаженной команды управленцев;

· взаимодействие менеджеров и работников;

· система найма, обучения и продвижения кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· психологический климат в коллективе и т.д.

организационные:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры;

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.

маркетинговые:

· производство и реализация продукта;

· стратегия ценообразования;

· выбор рынка сбыта и систем распределения;

· стратегия продвижения продукта на рынке.

финансовые:

· обеспечение эффективного использования и движения денежных средств фирмы;

· поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;

· создание инвестиционных возможностей и т.п.

организационной культуры:

· ее способность усиливать или ослаблять организацию;

· влияние на отношения между работниками в фирме;

· влияние на взаимодействие с внешним окружением;

· влияние на отношения с клиентами;

· влияние на методы конкурентной борьбы.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности они таят в себе для фирмы. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы.

Вопрос 28

SWOT-анализ: цели и методика

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.