Эволюция моделей ОП

Природа организации

-Социальные системы(орга-низации являются социальными системами, деятельность кото-рых регулируется законами общества и психологии. Фактически в организации боко бок существуют две социальные системы: одна из них фор-мальная (официальная), а другая неформальная)

-Общность интересов(Организации нуждаются в людях, а те,в свою очередь, — в организациях. Каждая из них имеет опре-деленные социальные цели)

-Этические принципы

-Иерархия

-Стремление к конкурированию

-Ценность общности

3. Основные теоретические подходы организационного поведения.

4. Источники организационного поведения. Уровни организации. Проблемное поле организационного поведения.

5. Сущность и модели организационного поведения. Эволюция моделей организационного поведения.

См7

Эволюция моделей ОП

	Типичные модели (рассмотрены выше)	Новые модели	Особенности эволюции
1.	Авторитарная	Авторитарная с командной корпоративной культурой	Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (например, специальные подразделения)
2.	Опекающая	Не изменилась	Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом
3.	Поддерживающая	Название не изменилось	функциональной организационной структуре Из нее изъяты адаптивные (органические) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития
4.	Коллегиальная	Название не изменилось	Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями ("Мы тут посоветовались, и я решил")
5.	Развивающая	Фанк-система (от англ. to funk –уклоняться, убегать)	Самоуправляемое динамичное, самоподстраивающееся образование с адаптивной (органической) структурой (аналогичное команде спортсменов, экипажу космического корабля и т.д.), аналог – самообучающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем – организации и бизнеса в целом
6.	Гармонизирующая	Фрактальная система	Каждый человек – прообраз (матрица) организации, в которой он работает; способен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели – холистическое развитие личности. Пример – китайские организации

6. Базовые модели организационного поведения Мак-Грегора.

На протяжении последних 200 лет в управлении существуют две основные парадигмы:

1. Гармоническое отношение к миру и месту человека в нем: человек — такая же часть мира, как и любой представительживой и неживой природы. Развитие человека и его сообществподчиняется гармоническим законам Вселенной, его воля ограниченна, он свободен действовать, не нарушая этой гармонии и направляя усилия исключительно на созидание.

2. Технократическое отношение к миру: человек управляетмиром. Он абсолютно свободен, его воля безгранична, а решения не нуждаются ни в каком согласовании. Техника помогаетему бороться за удовлетворение своих потребностей, он полностью управляет ею, а также технологиями.

Мы живем в эпоху изменения, сочетания парадигм.

Модели ОП — это системы убеждений, которые определя-ют действия руководителя в конкретной организации.

Базовые модели разработаны Макгрегором (1957 г.) [41]. Ондоказал, что политика в сфере управления человеческими ре-сурсами, стиль принятия решений, практика работы и дажеорганизационные проекты определяются ключевыми предпо-ложениями о человеческом поведении, которые носят неявныйхарактер и требуют идентификации. Макгрегор описал две мо-дели ОП, опирающиеся на два типа людей — "X" и "У". __

Люди типа "X":

• большинство из них негативно относятся к труду и всемисилами стараются "увильнуть" от работы;

• они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются прежде всего в безопасности;

• они относительно эгоцентричны, безразличны к нуждаморганизации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.

Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворитель-ных показателей труда, руководство вынуждено применять при-нуждение и расширять сферу контроля.

Люди типа "Y":

• человек этого типа отнюдь не является прирожденным

лентяем, его негативное отношение к труду — результат осознания опыта пребывания в организации;

• если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в стольже естественную потребность, как и развлечения, отдых;

• заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность.

Его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе;

• решая порученные задачи, работники типа " У" будут осуществлять самоконтроль; задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.

Макгрегор пришел к выводу о том, что теория "Л™ устарела и более реалистичной является теория " У". Почти все работни-

ки обладают некоторым потенциалом развития, и очень не-многие соответствуют типу "X".

7. Модели (парадигмы) организационного поведения высшего руководства.

Парадигмы ОП — общие подходы к ОП, основанные наопределенном мировоззрении.

Авторитарная модель. Основана на власти. Доминировала вэпоху Промышленной революции. Для того чтобы заставитьподчиненного выполнять определенную работу, руководительдолжен обладать соответствующими властными полномочия-ми, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работ-ника, не подчиняющегося приказам.

Опекающая модель. Поиск метода, способствующего разви-тию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощуще-ния безопасности, что позволило бы снизить уровень разоча-рованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни,… Успех модели опеки зависит от наличия экономических ре-сурсов. Усилия руководства организации направлены на обес-печение средств, необходимых для оплаты труда и предостав-ления льгот.

Поддерживающая модель. Эта модель ОП базируется на прин-ципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта [17]. Он гла-сит, что управление и другие организационные процессы долж-ны обеспечивать максимальную вероятность того, что прилюбом взаимодействии с организацией и всех формах взаимо-связи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вы-зывает у него осознание своей значимости и помогает ему со-хранить чувство собственного достоинства. Принцип Лайкертаимеет много общего с подходом, ориентированным на челове-ческий капитал.

Коллегиальная модель применима к группе людей, стремя-щихся к достижению общей цели.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной мо-дели ОП, ориентировано на командную работу. Реакция работ-ника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда ра-бочее задание выполняется на высоком уровне не по приказуменеджера и не под угрозой наказания, а потому, что сотруд-ник считает своей обязанностью добиться максимально высо-кого качества.

В такой организации работники испытывают чувство испол-ненного долга, внося вклад в достижение общих целей и само-реализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при вы-полнении рабочих заданий.

-- -- -- --

1. Авторитарная – ее базисом является власть руководителя, то есть возможность отдавать приказы подчиненным, принуждать их к работе и контролировать. Ориентация работника заключается в неукоснительном выполнении распоряжений непосредственного руководителя. Психологический результат: практически абсолютная зависимость работника от конкретного руководителя. Степень вовлеченности работника в дела организации минимальна. Модель позволяет удовлетворить физические потребности работника и членов его семьи.
Плюсы: удовлетворяются физические потребности и в уважении; использование модели позволяет руководителю бороться с кризисными ситуациями.
Минусы: модель не способствует развитию работника; использование модели вызывает неудовлетворенность и агрессию по отношению к руководителю.
2. Модель опеки – базисом являются экономические ресурсы. Руководители ориентированы на получение денежных средств и использования части их для вознаграждения рядовых работников путем выплаты окладов и премий. Работники ориентированы так же на неукоснительное выполнение распоряжений руководителя. Психологический результат: высокая степень зависимости работника от конкретной организации. Степень вовлеченности в дела организации несколько выше, чем в предыдущей модели, и характеризуется как пассивное участие.
Плюсы: модель позволяет удовлетворять физиологические потребности и в безопасности; формирует заинтересованность работников в делах организации.
Минусы: не способствует развитию работников и использованию их способностей в полной мере в интересах организации.
3. Поддерживающая – базис – лидерство: когда менеджмент организации создает условия, способствующие индивидуальному росту работника и использованию его способностей в интересах организации. Руководители ориентированы на поддержку усилий работников, направленных на выполнение заданий и получение новых знаний. Психологический результат: формирование у работников ощущения причастности к решению задач организации. Степень вовлеченности значительно выше, чем в предыдущих моделях. Модель позволяет удовлетворить потребности в уважении.
4. Коллегиальная – логическое продолжение поддерживающей модели. Базис – партнерство между руководителями и рядовыми работниками. Оно формируется путем создания общих столовых, автостоянок, проведения совместного досуга. Менеджеры ориентированы на построение команд и управление ими. Работники ориентированы на ответственное поведение, когда они выполняют задания не под угрозой наказания, а в силу персональной ответственности. Психологический результат: самоконтроль работников и уважение к менеджерам. Степень вовлеченности в дела организации максимальная. Модель позволяет удовлетворить потребности в самовыражении.
Модели дополняют друг друга, так как каждая последующая складывается на достоинствах предшествующей. В любой организации в определенный период может доминировать одна модель, при этом в разных подразделениях могут использоваться разные модели. Это зависит от характера задач. Например, в условиях поточного производства, где требуется жесткая регламентированность и работы узкоспециализированные, целесообразно использовать первую или вторую модели. В подразделениях, где используется интеллектуальный труд – третью или четвертую.

8. Модели организационного поведения работника.

См6

Read more: https://managment-study.ru/xarakteristika-osnovnyx-modelej-organizacionnogo-povedeniya.html#ixzz3NdqUH8Ym

9. Менеджеры в организации. Роли менеджера. Управленческое мастерство. Виды управленческой деятельности.

Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Рис. 1. Роли менеджеров в организации

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Мастерство

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:

* Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

* Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

* Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

* Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

* Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

* Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

* Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата,

Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

* высокое чувство долга и преданность делу;

* честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

* умение четко выражать свои мысли и убеждать;

* уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

* способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

10. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы. Классификация потребностей и мотивов. Модель мотивации. Мотивационные теории.

потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его.

Мотивы ("motif" - фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.

Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Классификация потребностей и мотивов

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

152……………

11. Мотивационные побуждения. Влияние структуры организации на систему мотивации.

Определенные мотивационные побуждения человека - это результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре группы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к группе, мотивация компетентности, мотивация власти.
Мотивация к достижениям - это побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.
Мотивация принадлежности к группе - это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми.

Мотивация компетентности - это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество.

Мотивация власти - это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации, и согласны принять на себя связанный с этим риск.

12. Основные подходы в содержательных теориях мотивации (А. Маслоу, Р. Альдерфера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга). Сравнительная оценка содержательных теорий мотивации и их значение для организационного поведения.

Маслоу

1,первичные –физиоогич,вбезопасности

2.вторичные-социальные,признание-уважение,самореализация. Закономерности модели: прежде чем потребность более вы-сокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворе-ны потребности низших уровней; потребность в самовыраже-нии имеет спиралевидный характер связи "... — потребность всамовыражении — личностный рост —...", что делает процессмотивации бесконечным.

Основная задача — определить психологическийпортрет работника, имеющего одну или несколько активизиро-ванных потребностей, и назаначить его на такую должность,чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.

2. Следующая модель мотивации, представляющая инте-рес для изучения, — модель Врума [19, 21]. Она основана напредположении о том, что осознание потребностей и черезних — интенсивности мотивации вызывает поведение чело-века, которое определяется оценкой им результатов этогоповедения; степенью его уверенности в том, что оно приве-дет к желаемому результату; ожиданием — личностной оцен-кой наступления желаемого результата определенных дей-ствий (см. рис. 4.6).

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое воз-награждение с потребностями сотрудников и привести их всоответствие; установить твердое соотношение между резуль-татами труда и вознаграждением только за эффективную рабо-ту; сформировать высокий, но реалистичный уровень резуль-татов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что онможет их добиться, если приложит усилия;

3. Модель Макклеланда—Аткинсона [33, 39, 41] (структурапотребностей высшего уровня) сводится к трем факторам:

стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания), к власти и признанию (или к причастности)

Методика применения модели: людей с потребностью во вла-сти следует готовить на руководящие должности при отсут-составлять костяк организации. Основная проблема — созда-ние адекватного личности психологического портрета с актив-ной потребностью.

Закономерности модели: основа поведения — потребностивысших уровней: во власти, в успехе, причастности; люди ссильной потребностью во власти подходят для руководящихпостов, следуют целям фирмы, имеют организаторские спо-собности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной по-требностью в успехе стремятся к умеренному риску, личнойответственности, инициативе, конкретному поощрению; людис сильной потребностью в причастности быстро налаживаютДоброжелательные отношения в коллективе

4. Теория справедливости Адамса [75, 80].

Закономерности теории: люди субъективно определяют соот-ношения между полученным вознаграждением и затраченнымиусилиями, а также вознаграждением других людей в аналогич-ной должности. Это приводит к психологическому дискомфортудля работника, разрешить который можно либо повышая воз-награждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор покалюди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будутснижать эффективность и качество труда (см. рис. 4.8).

Составляющие модели: гигиенические факторы, связанныес окружающей работника средой: политикой фирмы и ее ру-ководства, условиями работы, заработком, межличностнымиотношениями с руководством, коллегами и подчиненными,со степенью непосредственного контроля за работой; мотива-ционные факторы, связанные с характером и сущностью ра-боты: успехом, продвижением по службе, признанием и одоб-рением результатов труда, высокой степенью ответственности,возможностью творческого и делового роста (см. рис. 4.9).

Закономерности модели: отсутствие некоторых гигиеничес-'ких факторов приводит к неудовлетворенности работой, в тоже время они не имеют мотивирующего характера; мотиваци-онные факторы при неполной мотивации не вызывают неудов-летворенности.

Методика применения модели: следует обеспечить наличие ворганизации двух групп факторов одновременно; составить пе-речень факторов для самостоятельного определения сотрудни-ками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии сполученными данными.

6. Комплексная модель Портера—Лоулера [136, 137].

Составляющие модели: элементы — восприятие, затрачен-ные усилия, вознаграждение, полученный результат, степеньудовлетворения; взаимосвязи — а) результат зависит от затра-ченных усилий, способностей, характера человека и осознан-ной роли в процессе труда; б) уровень приложенных усилийопределяется ценностью вознаграждения и степенью уверен-ности в том, что данный уровень действительно повлечет оп-ределенное вознаграждение; в) человек удовлетворяет своипотребности посредством внутреннего и внешнего вознаграж-дения за достигнутые результаты (см. рис. 4.10).

Закономерности модели: результативный труд ведет, к удов-летворению; важно объединить все ее элементы для созданияпервой единой системы мотивации; модель признана на Запа-де лучшей основой для понимания процесса мотивации.

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, сократив группы потребности до трех, Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностейдостаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А.Маслоу и К. Альдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностяминдивидов, в то время как Ф. Герцберг, определяет и разделяет позволяющиеобеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия (содержание труда ирабочую среду). Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберганаводит мысль о том, что в современном обществе большинство работниковудовлетворяли свои потребности более низкого порядка, поэтому онимотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К.Альдерфер высказывает мнение, что неспособность удовлетворить потребностивзаимоотношений или роста инициирует новое обращение индивида кпотребностям существования. Все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагаетпредварительную идентификацию его доминирующих потребностей.

теория x предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляютпотребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории У и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблемуВ развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности

13. Группы в организации. Понятие группы. Теории формирования групп. Стадии развития группы. Структура социальной группы.