Управление персоналом кризисного предприятия

В развитии любой фирмы существует вероятность на­ступления кризиса, которая определяется не только ошиб­ками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыноч­ной конъюнктуры, потребностей в периодической модер­низации технологии, изменении организации производ­ства, смене персонала или внешними экономическими ус­ловиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее цик­лический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его осо­бенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. Антикризисное управление — это управление, способное пре­дотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровле­ния может быть представлен в виде последовательных ос­новных фаз деятельности руководства предприятия:

• фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от вы­живания фирмы, обусловлена радикальными изменения­ми в стратегии управления; формирование имиджа надеж­ного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикри­зисным управляющим и коллективом предприятия;

• фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в орга­низации;

• обеспечение высокого уровня мотивации к самораз­витию у работников кризисного предприятия; формули­рование новой миссии предприятия и видение его буду­щего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддер­жки работников предприятия;

• освоение работниками предприятия механизмов ры­ночной экономики, предпринимательской культуры;

• фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия но­вые образцы деятельности и поведения; творческое раз­витие и совершенствование этих моделей на основе посто­янного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспектив­ные идеи, позволяющие объединить усилия всех работни­ков кризисного предприятия.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкуренто­способности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных под­разделений и работников, которые «не вписываются» в стра­тегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притяга­тельный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предпри­ятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персона­ла, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение — сокращению уровней в организаци­онной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

• взаимосвязь структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при не­обходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и пси­хологической поддержке персонала;

• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечаю­щую сложившейся ситуации, и пользующийся поддерж­кой коллектива план финансового оздоровления; не сле­дует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склон­ность к управленческой деятельности;

• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• предварительную подготовку перспективных канди­датов на ключевые руководящие должности в организа­ции, обращая прежде всего внимание на умелое выполне­ние функций руководства в условиях кризиса;

• децентрализацию структуры управления с делеги­рованием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гиб­кости при разработке управленческих решений как на стра­тегическом, так и на оперативном уровне;

• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

• идентификацию и сохранение ядра кадрового потен­циала предприятия;

• продолжение набора персонала, поддержку его профес­сионального роста, особенно в жизненно важных и приоритет­ных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового по­тенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в реша­ющей степени зависит от его интеллектуального и инфор­мационного потенциала, ценность которого экспоненци­ально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на со­здание уникального сочетания профессиональных способ­ностей, составляющих ядро кадрового потенциала высо­коконкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кад­рового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить ана­логичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает мо­нопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способно­сти к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имид­жа фирмы, контролю над стратегически важными ресурса­ми), эти способности очевидны и уязвимы с течением време­ни для конкурентов. Способности, составляющие ядро кад­рового потенциала предприятия:

• существенны для выживания фирмы в краткосроч­ной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть имитиро­ваны с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персо­нала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения рента­бельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, уп­равленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• в существенны для реализации стратегических планов фирмы;

• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокра­щения персонала, диверсификации продукции, рациона­лизации организационной структуры, создания совмест­ных предприятий и т. п.), обеспечивающих эволюцию орга­низационной системы фирмы и ее адаптацию к меняю­щимся условиям внешней среды;

• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учи­тывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

83.Кадровый резерв организации, планирование и методы работы

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
- Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
- Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
- Определение кандидатов в резерв.
- Принятие решения о включении в резерв.
- Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.