Фаза 2. Развертывание хошинов

Компания, проанализировав свое будущее и прошлое и, таким образом, получив ежегодный "хошин", должна применить его в действии.

Существуют три основные действия "хошина": передвижение вверх и вниз “уровней абстракции”, осуществление развертывания "хошина" только на основе проведенного анализа и применение метрики для измерений успешности выполнения целей и средств.

Продвижение уровня абстракций

Существуют несколько способов передвижения уровня абстракции при реализации менеджмента "хошин". Например, Вы можете двигать от среднесрочного плана к годовому, и двигаясь вниз - развивать иерархию менеджмента (рис. 14-7).

Рис. 14-7. Развитие иерархии “вниз”

Для понимания целей и анализа основных причин неудач, Вы также можете двигать вверх и вниз составленную иерархию выполнения процессов. Например, механизмом можно считать процесс построения диаграммы Ишикавы (рис. 14-8).

Рис. 14-8. Развитие процессов высшего уровня на основе низших

Исходя из этого анализа, каждый менеджер, отвечающий за выполнение определенных функций, может определить подходящие "хошины" для развертывания президентского "хошина" во всех отделах производства. Факты, анализ, а также средства и цели используются для развития "хошинов". Табл. 14-2 дает информацию о "хошинах", которые могут быть разработаны на основе данных, представленных на рис. 14-12.

Таблица 14-2.

Развитие "хошинов" в функциональных подразделениях

Функция	Что мешает выполнению президентского "хошина"	"хошин" функционального подразделения
Производство	неотвечающие требованиям система поставки и учета товаров	уменьшение продолжительности производственного цикла на 50% путем осуществления системы своевременных поставок
Администрация и финансы	ненужные циклы	уменьшение основных административных и финансовых циклов на 40 % путем применения схематизированных процессов и устранения работы NVA
Продажи	заранее определенные клиенты, неожиданно уклоняются от закупок в последнюю минуту	уменьшение среднего цикла продаж на 30% путем уменьшения количества заранее определенных клиентов, которые не делают закупки
Маркетинг	выпуск новой продукции требует нового усилия для поиска дистрибьютеров	уменьшение среднего времени, затрачиваемого на выпуск продукции на 50% путем разработки стратегических объединений
Развитие	продукция, которая удовлетворяет всем инструкциям и требованиям не принимается покупателями (прошедшими beta-тест)	уменьшение среднего времени, затрачиваемого на выпуск новой продукции на 30 %, путем повышения понимания служащими требований покупателя.

Описанная здесь система развертывания "хошина", фокусирует основное внимание на поиски процесса для достижения желаемого уровня выпуска продукции. При таком подходе эта система представляется очень мощной. Тем не менее, ее недостаток состоит в отсутствии возможности точно сформулировать, что приносит в результаты производства высшего уровня каждое средство. Менеджмент "хошин", будучи разработан в Японии, имеет лекарство от этой неудачи.

Развертывание метрики

Третий решающий элемент фазы развертывания (наряду с перемещением уровня абстракций и использованием фактов и анализа) - это применение метрики при оформлении плана и его результатов. Природа этих метрик может быть выяснена только при исследовании процесса их использования в третьей фазе менеджмента "хошин".

Рис. 14-18. Развертывание метрик

Фаза 3. Контролирование с помощью метрик (контроль)

Каждый развертываемый "хошин" включает метрику и цели. Метрика проверяется и сравнивается по отношению к целям. Хотя метрика и цели также могут быть отражены в объединяющих "хошины" матрицах, следующий рисунок показывает их в качестве небольших измерительных приборов, накладывающихся на схему развертывания, представленную в виде дерева. В дополнении к приборам, представляющим метрику для проверки выхода продукции, рисунок также показывает измерители (метрики и цели) средств, используемых для контроля выполнения этих средств.

Использование метрики и цели позволяет осуществлять проверку результатов и средств для достижения этих результатов в течение года, а также принимать соответствующие коррективные средства (рис. 14-19).

Рис. 14-19. Использование метрики для проверки результатов и средств

Этот цикл будет иметь условное сокращение SDCA (Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки), где стандартом являются запланированные средства. Также метрики и цели сообщают вам в конце года (или раньше): может ли неудача в достижении желаемого выпуска продукции быть объяснена неадекватными последствиями применения запланированных средств или нарушениями технологии использования этих средств. Если средства были использованы, но потенциальная возможность процесса (запланированные улучшения результатов производства) недостаточна, то расхождение между запланированными и действительными результатами должно положить начало циклу PDCA. Другими словами, метрика позволяет вам проверять и контролировать процессы и, например, даже сам процесс измерения других действий (процессов).

Измерения средств и целей проверяются каждый месяц; и определенные меры предпринимаются, если измерения находятся за пределами заранее определенных границ. Документ, уточняющий какие меры должны быть приняты в случае незапланированных измерений, носит название плана выполнения измерений, или плана контроля при помощи измерений. План выполнения измерений компанией NEC Shizuoka может служить хорошим примером (Табл. 14-3).

Таблица 14-3.

План выполнение измерений компанией NEC Shizuoka

Менеджер подразделения	Начальник отдела	Измерения (пункт z)	Цель (предупреждающий уровень)	Срок (когда)	Действие по предупреждению	Используемые документы
уменьшение количества дефектов поступающих деталей	1. уменьшение количества больших дефектов поступающих деталей	количество больших дефектов	0 (1)	1 месяц	детали действий
	1.1. создание системы для ZD
	1.1.1. система аудита поставщиков, доставляющих детали с большими дефектами	прошедшие аудит поставщики		1 месяц
	1.1.2. обучение поставщиков системе “круги качества”	обученные поставщики		1 месяц
	1.2. прямой контроль двух самых худших поставщиков	количество дефектов, вызванных сборкой	0 (1)	1 месяц

Фаза 4. Проверка и заключительные действия после проверки (реактивная фаза)

После того как ежегодный план составлен (планирование) и выполнялся в течение года или полугода (выполнение), наступает время выяснить слабые стороны самого плана или способа его воплощения (проверка), а также принимать активные соответствующие действия по оказанию влияния на план следующего года или возможно на долгосрочные или среднесрочные планы (заключительные действия после проверки) (рис. 14-22).

Рис. 14-22. Проверка и предпринимаемые действия для изменения плана

Шаг проверки позволяет понять почему запланированный процесс не привел к желаемым результатам. Другими словами, созданный процесс может быть проанализирован с использованием реактивных методов улучшения, используя семь этапов “кругов качества” для анализа разницы между планом и реальным положением вещей и для определения основных причин этой разницы. Например, при использовании данных полученных как часть плана измерений, Вы можете понять были ли не выполнены части плана или они были выполнены, но не дали запланированных результатов (рис. 14-23). Это обеспечивает обратную связь со следующим циклом планирования.

Рис. 14-23. Анализ разницы между планом (целями) и реальным положением вещей

Важно усилить этот основанный на фактах анализ применением 7 “кругов качества”. С этой целью менеджмент "хошин" предписывает применение анализа таблиц данных, анализ, которому президент или глава подразделения “ставит диагноз” с целью проверки их (“кругов качества”) выполнения. Затем, этап заключительных действий включает обдумывание основных частей процесса улучшения в следующем цикле. Это опять приводит нас к планированию и, затем, действиям, как ранее уже описывалось.