Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.
Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение.
Повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления.
Исследовать функции управления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.
Сущность работы по управлению организацией (предприятием или компанией) заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы знаем немного. Отсюда - необходимость комплексного изучения управленческой деятельности, его функционального содержания.
|
|
Именно эта важная задача - исследование каждой отдельной функции и их взаимосвязей - позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделениях и организации в целом.
Выделение функций управления вызвано еще и многообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повышенные требования и определить однозначно, что понимается под функцией управления, весьма сложно.
Дадим определение.
Функция управления - это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
|
|
К общим функциям управления относятся: планирование, организовывание, регулирование (координирование), мотивирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы - входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций управления.
Первый фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить
· (здания, сооружения и др.),
· функции по управлению материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами,
· функции по управлению производственными процессами,
· функции по управлению результатами деятельности предприятия (промышленной продукции и услугами).
Второй фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла: заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.
Третий фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел машиностроительного предприятия.
Исследованию подлежит специфическая функция «Управление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организовыванию, регулированию, контролю и учету. Рассмотрим схему формирования функций управления (рис. 7.3).
Рис. 7.3.Схема формирования состава функций управления
Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:
1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производственных процессов, учет показателей деятельности основных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.
2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих решений, реализующих эти общие функции.
3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка управленческих решений по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
|
|
4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.
5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.
Для оценки функций управления необходимо проведение функционального анализа (табл. 7.1.). Функциональный анализ лежит в основе проектирования, совершенствования и оценки действующей системы управления.
Табл. 7.1.
Функциональный анализ | ||
Функция (вид деятельности) | ||
Вид документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функциям | ||
Вид документов, форм или данных, поступающих в структурное подразделение для обработки или составления данного документа (формы) по функциям | ||
Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные | ||
Куда отправляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры) | ||
Техническое средство, с помощью которого производится обработка документов, форм или данных | ||
Количество технических средств и стоимость (руб.) | ||
Должность лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции, их месячный оклад (руб.) | ||
Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года (час.) | ||
Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года (колич. раз) | ||
Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств (руб.) |
7.3. Исследование и проектирование структур управления
Элементы управления присущи любому процессу труда и лишь на определенной ступени развития производства и управления выделяются в самостоятельную функцию совместного труда. И это связано с развитием процесса разделения и кооперации труда. В результате одна часть людей занимается непосредственно трудом по производству материальных благ, другая - управлением.
|
|
Между этими людьми в процессе производства возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения управления. В зависимости от сферы управления эти отношения приобретают специфическое содержание, свойственное именно этой сфере, однако общим для всех видов управленческих отношений является то, что они - отношения организационные.
Организационная структура управления это - целостная совокупность соединенных между собой связями и отношениями элементов объекта и субъекта (органа) управления.
Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это, прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями и отношениями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.
Такими предпосылками являются:
1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структур управления) определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.
Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования.
Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 7.4.)
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления.
Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Рис 7.4..Последовательность задач организационного проектирования системы управления
Кроме элементов структуры управления, в качестве которых выступают звенья и органы управления, управленческие работники, важнейшими объектами исследования выступают многообразные связи и отношения между ними.
Сферу общественного производства отличает то, что она имеет дело со всей совокупностью общественных отношений, поскольку человек выступает в производственном процессе не только как участник кооперированного труда, но и как социальная личность, которой свойственны многообразные формы потребностей, интересов, побуждений и т.д.
То же относится к производственным коллективам. Каждый трудовой коллектив выступает носителем не только экономических, но и других видов отношений, и является, соответственно, объектом всех видов социального управления. В реальной действительности в процессе управления производством отношения выступают в единстве, основу которого составляют экономические отношения.
Наряду с делением по видам отношения управления производством классифицируются также и по другим признакам, в том числе по их характеру и иерархичной принадлежности.
По характеру отношения управления производством подразделяются на межличностные (включая все виды управленческих отношений), межсистемные и смешанные.
Возникновение межличностных отношений связано с тем, что управление производством - это управление людьми. Между людьми в этом процессе возникают отношения, обусловленные экономическими, социальными, психологическими, политическими и другими факторами. Межличностные отношения могут быть коллективными, возникающими между различными группами и внутри их, и индивидуальными - между руководителями и исполнителями, а также между самими исполнителями в процессе выполнения функций и указании руководителя.
Межсистемные отношения управления обусловлены тем, что управление производством имеет дело с конкретными экономическими системами и подсистемами, народным хозяйством в целом, его отраслями, с территориальными и функциональными системами, предприятиями и их подразделениями. Межсистемные отношения отличаются и тем, что в отношениях управления выступают не отдельные личности и группы, а целостные системы и их подсистемы. К этому типу отношений относятся также и внутрисистемные отношения, так как каждая подсистема одновременно может рассматриваться в качестве самостоятельной системы по отношению к объединяемым ею элементам.
Смешанные отношения управления - это отношения между системой и личностью или совокупностью личностей.
По иерархичной принадлежности отношения управленияпроизводством классифицируются в зависимости от уровня управления производством. В коллективные межличностные отношения вступают отношения между аппаратом управления на одном и том же уровне; отношения подразделений разных уровней управления и т.д.
Отношения между органами системы управления, которые определяют ее структуру, реализуются через связи подразделений и работников. Отношения управления вне организационных связей невозможны. В свою очередь, отношения определяют содержание и эффективность связей, из которых и складывается процесс взаимодействия элементов системы управления.
Несмотря на их тесную взаимозависимость и взаимообусловленность, отношения и связи представляют собой качественно разные значения.
Под отношениями следует понимать интегративные свойства каждой пары взаимодействующих элементов системы, обусловленные их природой, функциями, целями и ролями в процессе принятия решений, которые определяют характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании. Отношения - это всегда категория взаимодействия, что не может быть присуще только одному субъекту отношений.
Связь как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного воздействия, вызванного отношениями, складывающимися при определенном обмене элементов материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией, распорядителям или генераторами которых они являются.
Особенно важно видеть в связи именно процесс обмена, т.е. ее двустороннюю направленность. Это означает, что каждое отношение проявляется через совокупность прямой и обратной связи, формы и содержание которых могут быть различными. Об этом, к сожалению, часто забывают многие руководители, издавая потоки приказов, директив, указаний. Они убеждены, что поддерживают нормальную связь с подчиненными, хотя не имеют достаточного представления о том, как их руководящая информация воспринимается и реализуется. Чем выше уровень управления, тем более часты случаи игнорирования обратной связи.
В зависимости от характера отношений и связей управления могут рассматриваться различные организационные структуры отношений: социальная, экономическая, технологическая, информационная и т.д.
Под организационной структурой отношений следует понимать определенную упорядоченность организационных отношений и связей. Это не означает, что понятие «организация управления» не охватывает упорядочения всех остальных структур, но, исходя из данного определения, организационная структура выступает как интегральная общая характеристика системы управления в этом аспекте.
Характер организационных отношений управления обусловливается структурой целей системы, ролями взаимодействующих органов и звеньев управления в процессе принятия и реализации решений на основе функциональной специализации подразделений и исполнителей.
В соответствии с этим различаются типы организационных отношений в процессах управления, одним из которых является тип отношений «руководитель - подчиненный».
При этом один из органов наделяется властью и возможностью указывать другому что, когда и кто должен делать, какой результат необходимо получить; какие средства для этого можно использовать (или, наоборот, запрещать делать что-либо и использовать определенные ресурсы).
Универсальной формой проявления таких отношений является общепринятая административная субординация, известная под названием линейное руководство. Субординация увязывает элементы социальных систем в единое целое и формально определяет границы так называемых организационных систем.
Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь, кроме отмеченного выше чисто линейного распорядительства, ряд модификаций. К ним относятся:
- функциональное руководство, которое отличается тем, что в рамках указанных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т.п. Как правило, оно относится к одной из функций принятия решений по проблеме, соответствующей относительно высшему уровню структуры целей (например, функциональное руководство может осуществлять плановый отдел в реализации функции планирования);
- методическое руководство, состоящее в указании способов достижения целей, поставленных линейным и функциональным руководителям в рамках заданных ресурсов.
Особой частью отношений типа «руководитель - подчиненный» являются отношения, которые складываются в процессе «контроль - подотчетность».
Контроль - это особое воздействие одного органа системы на другой, связанное с необходимостью обеспечить выполнение собственных или чужих команд (запретов). Не следует смешивать отношения надзора, проявляющиеся в применении определенной власти, с контрольно - наблюдательной деятельностью, состоящей лишь в выявлении и фиксации отклонений в выполнении команд.
Соответственно, подотчетность представляет собой не просто деятельность по информированию о проделанной работе и ее результатах, а ту часть отношений «руководитель - подчиненный», которые проявляются в необходимости получать санкции компетентных лиц на отступления в выполнении команд или запретов.
Отношения «руководитель - подчиненный» во всех их модификациях обусловливают иерархичность структуры. Она возникает благодаря тому, что орган системы управления в силу сложности поставленных перед ним задач способен находиться в различных отношениях с другим ее органом.
В зависимости от сложности целей, стоящих перед системами управления, содержания и объема работ по их достижению количество уровней структуры может быть в принципе каким угодно большим.
Таким образом, отношения «руководитель - подчиненный» обусловливают возникновение пирамидальной структуры, для которой характерно понятие «ступень управления» (в практике его часто называют уровнем управления), определяемое по принадлежности органов управления к определенной ступени иерархической лестницы системы управления.
Уровень (ступень) управления характеризует иерархическую последовательность подчинения одного органа или звена управления другому. Каждый уровень управления наделяется определенными полномочиями и правом принятия управленческого решения по тем или иным функциям.
Кроме субординационных отношенийв системе управления на основегоризонтальных связей устанавливаются и отношения соподчинения.
Соподчинение отношений характеризуется равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель их взаимоотношений состоит в выработке взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и проч.
Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех этапах и стадиях процесса управления. Это не относится к утверждению решений, которое всегда производится единолично, т.е. линейным органом управления. При наличии таких соподчиненных отношений этап процесса принятия решений считается успешно выполненным при отсутствии у каждого из его соисполнителей возражений по процедурным и конечным результатам управленческого решения.
Внешние проявления отношений указанного типа могут иметь различные модификации, к которым относятся:
- коллегиальное рассмотрение, изучение и оценка проблем совместная разработка альтернатив их решений;
- подтверждение правильности выработанных оценок, формулировок, альтернатив с точки зрения имеющейся информации о критериях, условиях, методах оптимального функционирования системы или ее отдельных компонентов (в практике известно как гриф «Согласовано»);
- подтверждение согласия на изменение условий собственного функционирования, принятых целей или критериев, выполнение новых задач или работ, соблюдение ограничений (в практике часто называется визированием);
- выполнение самостоятельной части этапа подготовки решения с учетом результатов, условий и ограничений, разработанных другими подразделениями или специалистами (во многих случаях называется соисполнением);
- доработка или изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса подготовки и принятия решений с целью их соответствия целям и критериям более высокого уровня, балансирования ресурсов, сроков, результатов, приведения к общей терминологии или форме и т.п. (известно под разными названиями: координация, обобщение, редактирование, обработка и пр.).
Связи, возникающие в рамках описанных отношений, обычно называются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях соподчинения (координации), могут, естественно, принадлежать только к одному уровню управления, иначе они перейдут в отношения «руководитель — подчиненный». Возникает, следовательно, понятие звеньев одного уровня управления, которое определяется составом органов, находящихся в горизонтальных связях.
Нужно четко представлять качественные отличия координационных отношений совместного принятия решений, характеризующихся одновременно и равноправием, и взаимной зависимостью (соподчинением), от прямых субординационных отношений типа «руководитель - подчиненный».
Отношения возникают и в ходе технического обслуживания процесса управления, т.е. между вспомогательными подразделениями с исполнителями, которые не участвуют в принятии решений (отношения технического взаимодействия).
Формами технического взаимодействия служат разделение труда между подразделениями и исполнителями в области сбора, фиксации, хранения и поиска информации, выполнения расчетных, экспериментальных, оформительских работ и т.п., а также организационное обособление работ по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.
В отношениях технического взаимодействия с другими звеньями аппарата управления находятся целые подразделения, такие как канцелярия, технический и общий архивы, машинописное бюро, множительная лаборатория и т.п. Еще более распространены такие отношения внутри подразделений: целые категории работников не участвуют в процессе принятия решений, а только его обслуживают - учетчики, чертежники, расчетчики и т.д.
При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать особенности каждого типа отношений.
Упорядоченность отношений между органами аппарата управления, устанавливаемая при формировании каждой конкретной организационной структуры управления, проявляется в распределении четко определенных ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель и функциональное звено.
Понятие «ответственность» в общем виде определяется задачами органа управления по достижению целей, осуществление которых необходимо для успешного функционирования управляемой системы. Категория ответственности присуща только социальным элементам системы, наделенным универсальными функциональными способностями и возможностью обеспечивать разнообразные по форме и содержанию результаты деятельности.
Ответственность каждого органа управления вытекает из объективной структуры связей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять этот орган управления в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее полное и четкое определение ответственности любого руководителя и исполнителя в процессе управления должно включать следующие признаки:
- подцель системы (задачу органа управления), которая должна быть реализована;
- форму и меру ответственности;
- роль (обязанности) работника в процессе реализации цели.
Такой подход позволяет дифференцировать ответственность как фактор, определяющий отношения между различными уровнями и звеньями системы управления при соблюдении баланса ее объективно структурированных целей.
Необходимой предпосылкой обеспечения установленной ответственности работников аппарата управления является наделение их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать то или иное участие в процессе разработки и реализации решений.
Практика показывает, что рассмотрение ответственности без обеспечивающих ее прав делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к возникновению в системе неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от формальных, регламентированных структурой, но могут и коренным образом противоречить им.
В случаях, когда ответственность за достижение поставленной цели достаточно высока, а права руководителя ограничены многочисленными инструкциями, запретами, указаниями вышестоящих органов, он вынужден постоянно превышать выделенные права, нарушая нормативные акты и инструкции и подвергаясь угрозе не только административного, но даже уголовного преследования, или сознательно идти на срыв поставленных целей, плановых заданий.
При увеличении объема работы органов и звеньев управления универсальным средством упорядочения организационных отношений и рационализации организационных структур управления является передача вышестоящим органом управления прав нижестоящим органам, т.е. делегирование полномочий.
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.
Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачи формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность под разделений и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно - теоретическом плане, так и в направлении, которое носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, методорганизационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.
7. 4. Исследование и проектирование управленческих решений
Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии-это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Решения должны отвечать определенным требованиям.
Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.
Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости.
Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи.
Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия.
В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными - находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.
Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями; на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленческих решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:
· субъект решения держит всю проблему в голове;
· по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
· возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
· может не соблюдаться последовательность этапов;
· качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.
Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 7.5.).
Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис.7.5.) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.
Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
Рис. 7.5. Этапы процесса принятия решений
Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и проблемной ситуации;
цель второго этапа - поиск возможных вариантов решений;
на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения;
наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.
Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.
Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один - два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.
На этапепостановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации;
на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами;
на этапепринятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качествекритерия распознавания проблемычаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико - математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п.
Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».
На втором анализируются варианты по остальным критериям.
Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.
Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.
Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.
В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений - гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.
Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма.
В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке обшей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:
• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;
• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
• решения, которые уполномочены принимать руководители низших уровней.
При этом необходимо учитывать еще два момента.
Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности.
Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).
В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.
Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.
На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).
На втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.
На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта величина больше допустимой, осуществляется этап перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распределения за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.