2015-05-06
1924
При определении затрат на качество можно воспользоваться следующими источниками. Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации. Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей на оплату. Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам и накладным. Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным в эту работу сотрудником. Классификация затрат и их распределение по элементам должны стать частью повседневной работы предприятия [10].
К источникам информации можно отнести также и другие документы: отчеты о производственных расходах, данные о стоимости продукции, отчеты о расходах на ремонт и гарантийное обслуживание, отчеты о командировках, протоколы анализа материалов, отчеты о браке и др.
Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством. Сбор данных, как и отчет о затратах на качество, входит, как правило, в обязанности финансового отдела. Учитывая недостаточную отработку этого процесса на российских предприятиях, можно отдельные операции управленческого учета возложить на службу качества (сбор данных и оценка качества) и бухгалтерию (расчет отклонений, бюджетирование). Британский стандарт BS 6143 рекомендует осуществлять сбор данных о затратах, связанных с качеством, в пять этапов.
1 этап – определение затрат, непосредственно связанных с функцией качества, в том числе затраты, связанные с оплатой сотрудников службы качества (заработная плата, отчисления в различные фонды); затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, расходы на отопление, освещение, охрану и пр.); отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и административные расходы; затраты на амортизацию средств и оборудования для контроля качества; стоимость расходных материалов и другие не основные затраты.
2 этап – определение затрат, связанных с качеством и относящихся к функциям, выполняемым сотрудниками других отделов (не службы качества).
3 этап – внутренние затраты, связанные с «заложенными в бюджет» отказами. Это затраты, связанные с запасами материалов, комплектующих, полуфабрикатов в таких операциях, где имеет место высокий риск брака продукции.
4 этап – внутренние затраты, связанные с «непредвиденными» отказами. То же, что и на третьем этапе, но не запланировано. Сюда же относятся затраты, связанные с повторным контролем, переделкой продукции, заменой исходных материалов и др.
5 этап – расходы, связанные с отказами после смены владельца, то есть после доставки материалов от потребителей, после приема негодной продукции и т.д. Сюда же отнесутся затраты, связанные с исследованием причин полученных отказов.
В том же стандарте рассмотрены и проблемы, которые возникают при определении затрат, связанных с качеством. Рассмотрено пять видов проблем:
- надзор,
- чрезмерная сложность,
- двойной учет и связанное с ним завышение оценки качества,
- учет накладных расходов,
- заложенные в документацию поправки на брак.
Полный учет вклада отдельных затрат, вносимых некоторыми аспектами качества, может стать ясным только после тщательного осмысления результатов наблюдений. Часто основной проблемой, с которой приходится сталкиваться службе качества, является чрезмерная сложность полученных данных, особенно на ранних стадиях создания системы учета.
Работа по сбору информации по качеству и ее анализу должна быть систематизирована. При этом должна быть уверенность в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Логично, чтобы к этой работе была привлечена бухгалтерия. Матрица ответственности подразделений за своевременность и полноту информации по затратам на предприятии приведена (для примера) в табл.1 [10].
Сбор информации по затратам на качество не является самоцелью. Каждая информация должна быть соотнесена с определенным показателем качества или экономическим показателем, каким чаще всего является число продаж товарной продукции.
В то же время число продаж может оказаться достаточно изменчивым показателем, зависящим от сезонных факторов. В этом случае целесообразно «привязать» информацию к объемам производства. В любом случае руководство предприятия должно быть уверено в том, что полученные результаты действительно отражают реальную картину затрат на качество.
Таблица 1
