Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике – это цикл процесса решения. Рассмотрим этапы этого цикла.

Выявление проблемы. Существует несколько наиболее распространенных ситуаций, сигнализирующих руководству предприятия о существовании проблемы:

- отклонение фактических результатов деятельности от прошлого опыта или плана, вызывающее значительное снижение экономических показателей (доходов, прибыли),

- информация о деятельности конкурентов, связанная с изменением конъюнктуры рынка,

- новые веяния на рынке сбыта продукции, связанные, как правило, с новыми техническими решениями в области проектирования или технологии производства продукции.

Определение целей и выбор критериев. Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цель или руководящее направление, которое может помочь менеджерам оценить предпочтительность приоритетного варианта действия, выбрать критерии принятия управленческого решения. Обычно главной целью предприятия является прибыль: увеличение прибыли ведет к росту благосостояния работников предприятия и общества в целом. Вместе с этим большинство японских фирм главной целью своей деятельности провозглашают качество (продукции, процессов, услуг, жизни). Перспективы достижения высокого качества оказывают на коллектив значительно большее стимулирующее воздействие к труду, чем получение прибыли.

Поиск альтернативных вариантов действий. Этот этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Если руководство предприятия выбирает курс на увеличение ассортимента и объема продукции при существующем сегодня спросе на товарном рынке, то оно выпускает из-под контроля возможные тенденции к сужению рынка сбыта своей продукции, и появляется опасность, что в будущем предприятие не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы руководство постоянно получало информацию о возможных тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимало меры, с помощью которых можно защитить предприятие от неожиданностей в будущем. Можно рекомендовать следующие направления деятельности:

- выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках,

- выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках,

- создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получения информации об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный процесс в принятии решения.

Когда вероятные сферы деятельности определены, руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность предприятия удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности на каждое альтернативное направление деятельности в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля лица, принимающего решение, и могут оказать влияние на выбранный курс деятельности предприятия. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Например, экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции и т.д.

Выбор курса действий определяет долгосрочную перспективу для предприятия и, следовательно, решения, которые оно может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют исключительное влияние на будущее положение предприятия, поэтому важно, чтобы была собрана как можно более полная информация о возможностях предприятия и его экономической среде. Очевидно, что выбор стратегических решений должен быть прерогативой высшего руководства предприятия.

Кроме стратегических решений, руководство должно принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов предприятия. Такие решения считаются краткосрочными, или оперативными, и обычно многие из этих решений принимаются менеджерами более низкого уровня. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми предприятие располагает в настоящее время. Очевидно, что эти решения зависят от правильности принятых предприятием долгосрочных решений. Примеры краткосрочных решений:

- какие установить цены на продукцию (услуги),

- какой объем продукции надо произвести,

- какие средства СМИ надо задействовать для рекламирования предлагаемой к выпуску продукции,

- какой уровень обслуживания будет предложен покупателям и т.д.

Необходимо также собирать данные о ценах продукции (аналогичного назначения) конкурентов, ожидаемом спросе, уровне прогнозируемых затрат и др. После того как необходимая информация будет собрана, руководство должно принять курс (направление) действий предприятия.

Выбор из альтернативных вариантов оптимального курса действий. Принятие любого решения, а тем более варианта, в наибольшей степени удовлетворяющего целям предприятия, производится на основе сравнительной оценки конкурирующих альтернативных курсов (направлений) деятельности. При выборе должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину поступлений должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление выбранного варианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения предприятия и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый работник предприятия знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений руководства.

Сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов. Сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) осуществляется в виде процесса контроля и регулирования деятельности в рамках предприятия. При наличии расхождений вырабатываются корректирующие меры с целью достижения изначальных намерений. Контур обратной связи (контроль-коррекция–контроль) должен обеспечить сокращение сроков и затрат процесса регулирования.