Организация совещаний

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час со­

вещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от

количества участников. Миллион книжек и статей про это

написано, «а воз и ныне там». Повторим самоочевидные

вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.

1. Определите формат совещания и не смешивайте раз­

ные форматы в рамках одного совещания. Типовые

форматы:

— Мозговой штурм. Цель: креативно решить про­

блему. Правила: сначала «генерация идей» (любой

степени безумности) с их обязательной фиксацией,

и только после этого — этап критики и проработки

на реализуемость.

— Планерка-оперативка. Цель: скоординировать

действия членов команды в текущей ситуации,

довести до людей нужную информацию, опера­

тивно отреагировать на текущие проблемы. Пра­

вила: «Появилась гениальная идея — запиши не

озвучивая, вынеси на стратегическое совещание».

Желателен жесткий порядок (очередность) выступ­

лений, наличие в письменном виде стандартного

списка вопросов.

— Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспек­

тивные направления развития, принять решения по

масштабным, долгосрочным вопросам. Правила:

желательно наличие в явном виде сформулирован­

ных и прописанных критериев принятия решений

(расстановки приоритетов).

2. Определите круг участников. Иногда полезно исполь­

зовать «ньюмаваши» (по-японски — «окучивание кор­

ней») — небольшие совещания в малых группах, позво­

ляющие в первом приближении согласовать позиции

перед большим совещанием.

Компания «Днепротехсервис» - управляющая компания за­

вода
В кофе-брейке слышны споры на по­

вышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема -

нужно ли организовывать собственное производство такого-

то оборудования... Да нет такой проблемы вообще!.. Есть, но

не в производстве!..» - Стоп, стоп, спокойно.

Вывожу на мультимедиапроектор чистый
«Да­

вайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего

она вообще начинается?» - решили, что с инициатора про­

блемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей ком­

пании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили:

стороны, заинтересованные в процессе постановки пробле­

мы (именно постановки, а не решения - для решения уже

есть корпоративные процедуры -ТЭО, бизнес-планирование

и т.д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг уп­

равляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Фи­

нансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме

говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе

постановки она касается только четверых?

Подобным же образом «опроцедурили» остальной про­

цесс постановки проблемы (формулировки заинтересован­

ных сторон, «головной компетент» по проблеме и т.д.). Парал­

лельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и са­

му исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили

недоразумение, существовавшее уже несколько недель,

и разработали процедуру разрешения таких недоразумений

в будущем.

Отдельно определите лидера, принимающего решения и

направляющего ход дискуссии (если вы собираете совеща­

ние, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря,

следящего за временем, фиксирующего все мысли и состав­

ляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции

стоит разделить.

3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не

нравится слово «регламент» — обычно это жесткий

план совещания, с планированием времени на каж­

дый вопрос, крайне неудобный в реальной практике.

Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто

приоритезированного списка вопросов и общей вре­

менной рамки. Начинать рассмотрение вопросов,

естественно, необходимо с приоритетных.

Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпора­

тивных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и со­

трудники Департамента развития персонала) сделали регла­

мент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога

времени». Круг - это час, в который необходимо уместить ос­

новную часть планерки (плюс на входе и выходе - по 10-15

минут у директора департамента для вводного и заключи­

тельного выступлений). У каждого из четырех управлений,

входящих в департамент, - по 15 минут. Круг, соответственно,

делится на четыре части:

Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги­

ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты

по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле­

ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе­

ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов.

Время регулируется с помощью 5-минутных песочных ча­

сов. Сэкономить время сегодня и добавить себе времени в

следующий раз - можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле­

дующей планерке сэкономить) - нельзя.

4. Определите длительность совещания и назначьте

ответственного за время. Казалось
самоочевидно.

Только вот на тренингах, выполняя задания на группо­

вую работу, участники в лучшем случае с
раза

начинают сами вспоминать, что обязательно нужно

выбирать в группе человека, следящего за временем.

5. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку

информационных материалов. Сюда входят брониро­

вание переговорной, наличие флипчарта, проектора,

бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зави­

симости от формата совещания: например, в одной

инвестиционной компании решили оперативки про­

водить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость

и краткость), а стратегические совещания — сидя в

удобных креслах в переговорной (обеспечивается спо­

койная креативная обстановка).

Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы

(что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участ­

никами. Например, так:

— Разошлите краткое описание проблемы, по которой

необходимо принять решение на совещании.

— Затребуйте с участников прислать
e-mail минимум

варианта решения проблемы в срок не позднее

чем за сутки до начала совещания.

— Не
допускайте на совещание. Пусть один-

раза решение проблемы несколько пострадает — зато

в будущем совещания будут гораздо более эффективны.

Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участ­

ники совещания вряд ли будут читать присланные матери­

алы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к

времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо

развито.

6. Используйте схемы. Вспомните адресов ваших зна­

комых, именно точных адресов — «ул. Вавилова, д.

25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните

в лучшем случае
А вот на основе зрительной

памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую

мест. Зрительная память имеет более высокую емкость,

чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на

совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем.

Благодаря «запакованной» в эти схемы информации

на следующем совещании будет легко вспомнить все

уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного

и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо­

тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным

в мобильный телефон) и разослать участникам как

приложение к протоколу принятых решений.

7. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя­

зательно вернитесь к этому протоколу на следующем

совещании. Если результаты совещания не зафикси­

рованы — считайте, его не было вообще.

Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стан­

дарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном

текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его

на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту

обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Бли­

жайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря

экрану все это видят и на следующем совещании не имеют

возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или

решения были другими».

Где взять время на тайм-менеджмент

В заключение разговора об изыскании резервов времени

разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак­

тику техник тайм-менеджмента.

Первое правило: используйте для этого любые «отходы

времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко­

торых бывает множество в течение каждого рабочего дня.

Например:

— В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в бли­

жайшие 3 дня сделаете письменный обзор ваших дол­

госрочных целей.

— В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели

на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте

на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне).

— В приемной руководителя — используйте 15 минут

ожидания для того, чтобы эти цели прописать в

ноте или на бумаге. Выиграйте $100.

Второе правило: создайте четкий ритм повышения лич­

ной эффективности. Мы не считаем ежедневную чистку

зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно

вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении

личным временем — лучше заниматься этим вопросом по

15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегу­

лярно.

У одного из отцов-основателей США и основоположников совре­

менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за­

слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь­

ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира­

лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико­

валась. На следующую неделю - следующая, и так далее. Через не­

сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось

сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых

инструментов тайм-менеджмента.

Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского

ритма:

— Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов.

Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола,

задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п.

— Еженедельно — внедрение новой техники управления

временем. Провели тотальный хронометраж недели;

выбросили все бумажки и завели ежедневник; приду­

мали структуру папок для хранения файлов в «Моих

документах» и т.д.

— Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем

«правильно», не даем себе поблажек, выделяем пол­

часа в день на тайм-менеджмент. Название придумал

тренер по легкой атлетике — одну неделю в квартал

его ученики полностью соблюдали все диеты и жес­

ткие графики тренировок, а в остальное время жили

в облегченном режиме. Таким образом, был создан

хороший баланс отдыха и напряжения.

И главное, помните: вложения времени в тайм-менедж­

мент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знамени­

тый анекдот:

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубив­

шего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

- Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?

- У меня нет времени точить топор - я должен рубить! - просто­

нал дровосек...

Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успеш­

ные люди отличаются от не очень успешных именно тем,

что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое

будущее.