Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 3 страница

Социальные факторы внешней среды включают изменяющи­еся общественные ценности, отношения, ожидания, нравы. В ус­ловиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается угроза существованию предприятия. Поскольку меняется социальная обстановка, фирма должна постоянно при­спосабливаться к независящим от нее факторам. Для этой цели в средних и крупных фирмах создаются специальные функцио­нальные подразделения для работы с общественностью и общес­твенным мнением. Движения в защиту прав потребителей, при­роды, национальных меньшинств и национальных ценностей также должны приниматься во внимание при разработке страте­гии предприятия.

Анализ международных факторов для предпринимательских структур рыночной экономики приобретает важное значение в связи с созданием различных общественных, международных объединений.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составле­нием перечня опасностей и возможностей, которые существуют в настоящее время и возникнут в перспективе. Желательно ранжи­ровать по значимости положительные и отрицательные факторы.

20. Матричные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

21. Понятие организационной роли, ее характеристики.

Приходя в организацию, человек исполняет определенную орга­низационную роль. Для задания организационной роли необходимо определить:

♦ поддающиеся проверке цели деятельности;

♦ основные обязанности, полномочия и границы свободы деятель­ности;

♦ контроль деятельности работника.

Таким образом, организационная роль задает:

♦ содержательную сторону (функции) деятельности работника;

♦ организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли являются:

♦ содержание деятельности;

♦ требования к исполнителю;

♦ пространственно-временная ориентация;

♦ технология исполнения;

♦ условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен со­вершать человек, исполняющий данную организационную роль. Опи­сание содержания деятельности должно включать в себя:

♦ выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения;

♦ должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями;

♦ технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

♦ ожидаемые результаты исполнения организационной роли (до­кумент, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навы­ки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индиви­дуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из сле­дующих параметров организационной роли:

♦ источники информации, важные для исполнения роли;

♦ характеристики обрабатываемой при исполнении роли информа­ции (ее определенность и структурированность) и характеристи­ки принимаемых решений;

♦ физические действия, требуемые для исполнения роли;

♦ характер межличностных отношений, которые необходимо уста­навливать для успешного исполнения роли;

♦ характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет сте­пень свободы исполнителя при принятии решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер организации имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физическо­го расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых дол­жен быть получен желаемый результат. Она может быть:

♦ запрограммированной, когда работник должен выполнять доста­точно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

♦ незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом. Физический комфорт определяется физическими характеристиками рабочего места, таки­ми как температура, влажность, уровень шума и уровень освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает че­ловек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т.п. Социальный комфорт определяется уровнем отношением в обще­стве к профессии и организации, в которой работает человек. Психо­логический комфорт определяется социально-психологическим кли­матом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответ­ственности организационной роли, разумностью получаемых от ру­ководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые опре­деляются содержанием названных выше компонент (рис. 1), явля­ются:

♦ масштаб;

♦ сложность;

♦ отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характери­стикой роли и определяется количеством задач или операций, выпол­няемых исполнителем роли.

22. Миссия организации и факторы, влияющие на ее формирование.

Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая остается неизменной в течение всего времени существования предприятия, и которая называется его миссией. Основной внутренней целью предприятия является получение прибыли.

В настоящее время сформировалось широкое и узкое понимания миссии организации. В широком понимании миссия - это констатация внутренней философии организации, определяющей духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми она осуществляет свою деятельность. В узком понимании миссия это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, который определяется тем, что она хочет и может привнести в общество и в котором проявляется отличие данной организации от других, ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе нечто, что делает ее в своем роде уникальной, характеризующей именно то предприятие, в интересах которого она и была выработана.

По мнению Ф.Котлера [3], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

ü история организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

ü существующий стиль поведения собственников и руководителей;

ü состояние среды обитания организации;

ü ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

ü отличительные особенности организации.

Помимо этого следует учитывать, что миссия организации формулируется как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными среди этих групп являются:

ü владельцы организации, ее создавшие, приводящие в действие и развивающие для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

ü персонал организации, своим трудом обеспечивающий создание и реализацию продукции, получающий вознаграждение за свой труд и решающий с помощью этого вознаграждения свои жизненные проблемы;

ü потребители продукции организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукцию и удовлетворяющие с ее помощью свои потребности;

ü деловые партнеры, находящиеся с организацией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие определенные услуги с ее стороны;

ü местное сообщество, находящееся в многогранном взаимодействии с организацией, что связано, в первую очередь, с формированием социальной и экологической среды организации;

ü общество в целом, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах, получающее от нее часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и сама организация.

Исходя из вышесказанного, миссия, пусть в разной степени, но обязательно должна отражать интересы всех названных субъектов.

23. Стратегии концентрированного роста: виды и содержание.

Категория «стратегия» имеет греческое происхождение (strategia - stratos (армия вместе с обозом) + ago (веду) или agein – руководство). Первоначально стратегия означала высший вид военного искусства, охватывающий вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, разработки планов военных компаний и развёртывания войск в бою. Занимался стратегией стратег (от греч. stratέgόs), т.е. предводитель армии, создающий концепцию вооруженной борьбы и командующий армией в ходе военных действий.

В настоящее время термин «стратегия» широко используется в бизнесе и предполагает обосно­вание высшим управленческим персоналом направлений эф­фективного развития фирмы в будущем.

Стратегия отражает образ будущего предприятия, к которому нужно стремиться. Ее можно описать словами, представить в ви­де модели, а затем сформулировать пути достижения желаемого состояния фирмы в его разнообразных аспектах. Она проявляется в стратегическом управлении и конкретных планах стратегичес­кого развития. Стратегический менеджмент предполагает выбор нескольких альтернативных путей достижения задуманной цели.

Существуют различные подходы к классификации стратеги­ческих альтернатив. Так, выделяют следующие разновидности стратегий «роста и сокращения».

1. Стратегии концентрированного роста:

– усиление позиции на рынке;

– развитие рынка;

– развитие продукта.

2. Стратегии интегрированного роста:

– обратная вертикальная интеграция;

– вперед идущая вертикальная интеграция.

3. Стратегии диверсифицированного роста:

– центрированная диверсификация;

– горизонтальная диверсификация;

– конгломеративная диверсификация.

4. Стратегии сокращения фирмы:

– ликвидация;

– «сбор урожая»;

– сокращение подразделений фирмы;

– сокращение расходов.

Другая группировка базовых стратегических альтернатив ох­ватывает понятия «наступление» и «оборона». Здесь выделяют следующие стратегии:

– рост (наступательная стратегия);

– стабилизация (наступательно-оборонительная);

– выживание (оборонительная).

Б. Карлоф в название своей книги выносит термин «деловая стратегия» и показывает классические правила экономики, под­талкивающие руководителей предприятий к выработке страте­гии на долгосрочную перспективу. К таким правилам относится «кривая опыта», которая свидетельствует о следующей зависимо­сти: затраты на производство единицы продукции падают на 20 % всякий раз, когда объем производства удваивается. Это эко­номическое обоснование выбора стратегии роста. Здесь же автор приводит еще одно правило: годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) уменьшения издержек производства. Отсюда следует вывод о не­обходимости выработки стратегии снижения издержек с выходом на конкретный показатель прироста рентабельности капитала.

– Таким образом, стратегия развития предприятия – это доку­мент, в котором сформулированы оптимальная модель фирмы, ее главные высокие цели и способы их достижения при имею­щихся ресурсах на заданную перспективу

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

Если фирма не полностью использовала возможности продаж производимых товаров на существующих рынках, то она может использовать стратегии интенсивного роста. Выделяются три основных стратегии интенсивного роста:

· более глубокого внедрения на рынок («старый рынок – старый товар», стратегия интенсификации маркетинговых усилий, стратегия усиления маркетинговой позиции);

· расширения границ рынка («новый рынок – старый товар», стратегия развития рынка);

· разработки нового товара («старый рынок – новый товар», стратегия развития товара).

Для анализа существующих возможностей продаж производимых товаров на данных рынках может быть ис­пользована матрица И. Ансофа. По горизонтали матрицы указывается, являются ли товары новыми, или ранее производимыми, а по вертикали – товары предлагаются на существующих (старых) рынках, либо на новых для фирмы рынках.

Стратегия усиления позиции на рынке требует больших мар­кетинговых усилий. Более глубокое внедрение на рынок фирма сможет обеспечить, если:

· ее товары будут более интенсивно потребляться по­стоянными покупателями;

· начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, поку­павшие аналогичные товары фирм конкурентов.

Например, фирма «Белита-Витекс» обеспечит более глубо­кое проникновение на рынок средств по уходу за волосами, если она благода­ря рекламе или снижению цены сможет обеспечить более высокий уровень их продаж постоянным покупате­лям. Возможно, благодаря указанным мерам она сможет также привлечь к совершению покупок тех потребителей, которые раньше пользовались средствами по уходу за волосами, предлагаемыми фирмами- конкурентами.

Стратегия развития рынка означает поиск новых рынков для про­изводимой товарной продукции. Фирма через освоение новых рынков увеличивает свои продажи. Для этого она может выйти на:

· новые сегменты существующего рынка;

· новые географические рынки.

Так, фирма «Белита-Витекс» может орга­низовать продажу своих средств по уходу за волосами, кремов парикмахерским, больницам, кос­метическим кабинетам, а также исследовать возможность выхода на новые рынки стран СНГ и стран дальнего зарубежья.

Стратегия развития товара предполагает производство нового продук­та для его реализации на уже освоенном рынке. Чтобы усовершенствовать производимые товары, фирме следует:

· улучшить потребительские характеристики товара;

· создать различные модификации товара;

· разработать новые разновидности товара.

Например, чтобы увеличить объем своих продаж, фирма «Белита-Витекс» начала производство новых марок шампуней, содержащих экстракты белого и красного вина, разработала и предложила линию кислородной косметики (кислородные крема и т.д.).

24. Параметры организационной роли: виды и характеристика.

Определяются требуемые качества исходя из сле­дующих параметров организационной роли:

♦ источники информации, важные для исполнения роли;

♦ характеристики обрабатываемой при исполнении роли информа­ции (ее определенность и структурированность) и характеристи­ки принимаемых решений;

♦ физические действия, требуемые для исполнения роли;

♦ характер межличностных отношений, которые необходимо уста­навливать для успешного исполнения роли;

♦ характер реакции человека на условия работы.

Основными компонентами(параметрами) организационной роли являются:

♦ содержание деятельности;

♦ требования к исполнителю;

♦ пространственно-временная ориентация;

♦ технология исполнения;

♦ условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен со­вершать человек, исполняющий данную организационную роль. Опи­сание содержания деятельности должно включать в себя:

♦ выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения;

♦ должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями;

♦ технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

♦ ожидаемые результаты исполнения организационной роли (до­кумент, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навы­ки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индиви­дуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из сле­дующих параметров организационной роли:

♦ источники информации, важные для исполнения роли;

♦ характеристики обрабатываемой при исполнении роли информа­ции (ее определенность и структурированность) и характеристи­ки принимаемых решений;

♦ физические действия, требуемые для исполнения роли;

♦ характер межличностных отношений, которые необходимо уста­навливать для успешного исполнения роли;

♦ характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет сте­пень свободы исполнителя при принятии решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер организации имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физическо­го расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых дол­жен быть получен желаемый результат. Она может быть:

♦ запрограммированной, когда работник должен выполнять доста­точно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

♦ незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом. Физический комфорт определяется физическими характеристиками рабочего места, таки­ми как температура, влажность, уровень шума и уровень освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает че­ловек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т.п. Социальный комфорт определяется уровнем отношением в обще­стве к профессии и организации, в которой работает человек. Психо­логический комфорт определяется социально-психологическим кли­матом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответ­ственности организационной роли, разумностью получаемых от ру­ководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые опре­деляются содержанием названных выше компонент (рис. 1), явля­ются:

♦ масштаб;

♦ сложность;

♦ отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характери­стикой роли и определяется количеством задач или операций, выпол­няемых исполнителем роли.

25. Стратегии интегрированного роста: виды и содержание.

Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (Стратегии интенсивного (концентрированного) роста фирмы; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификации; стратегии сокращения). Рассмотрим подробно одну из них:

Стратегия интегрированного роста означает, что расширение деятельности фирмы достигается за счет добавления к ней новых структур (например, поставщиков, либо конкурентов, либо участников кана­лов распределения). В соответствии с этим рассматривают три базовых стратегии интегрированного роста:

· Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция;

· Горизонтальная интеграция

· Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция;

Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции на­правлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, в том числе путем создания дочерних снабженческих фирм. Например, СП ЗАО «Милавица» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого контроля над ее поставщиками тканей. Она также может стать владельцем таких предприятий.

При горизонтальной интеграции фирма обеспечивает свой рост и расширение деятельности за счет предприятий-конкурентов. Фирма приобретает контроль над ними или становится их владельцем. Так СП ЗАО «Милавица» может купить контрольный пакет акций одного или нескольких фирм-конкурентов в странах СНГ или в других странах и стать их владельцем.

Стратегия вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиле­ния контроля над распределительной сетью оптовой и рознич­ной торговли (используется когда посреднические услуги слишком обширны или нет качественных посредников). Например, СП ЗАО «Милавица» может приобретать посреднические фирмы, занимающиеся реализацией ее товаров в других странах (например, купить контрольный пакет акций своего регионального дилера, скажем, в Московской области). Приобретая контроль над торговыми посредниками фирма будет обладать большей свободой в ценовой политике, будет иметь больше возможностей варьировать ценами.

26. Сущность и виды контроля в организации.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результа­тов деятельности личности требованиям исполняемой организа­ционной роли. Такая оценка включает (рис. 1):

- текущий контроль за результатами деятельности;

- проведение различных аттестационных мероприятий;

анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности яв­ляется получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о необходимых усилиях для достижения этих ре­зультатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

- оценить профессионализм работника, включающий в себя: 1) уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения); 2) уровень психологической подготовленности (направ­ленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты харак­тера, темперамент); 3) эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

- выработать рекомендации по развитию личностных и дело­вых качеств сотрудников;

- определить степень соответствия оплаты труда затрачивае­мым работником усилиям, результативности его труда и его ожи­даниям;

- определить основные направления развития персонала;

- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

27. Методы разрешения конфликтов: характеристика и содержание.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и орга­низации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной проти­воборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

♦ разъяснение требований к работе;

♦ использование координационных и интеграционных механизмов;

♦ установление общеорганизационных комплексных целей;

♦ использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого со­трудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.