Для подготовки к экзамену по дисциплине «Управление организацией» для студентов 2 курса специальности 5 страница

Следует различать три вида обучения:

♦ подготовка кадров;

♦ повышение квалификации кадров;

♦ переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, уме­ний, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усо­вершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в свя­зи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения но­вых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладени­ем новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

35. Проявление организационной культуры в организационных процессах.

Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Организационная культура – система материальных и духовных ценностей, сформированных в ходе эволюции менеджмента предприятий.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

· органическую;

· предпринимательскую;

· бюрократическую;

· партиципативную.

Краткое описание организационных культур представлено в табл. 3.4.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Характеристика основных типов организационных культур

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

· работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

· для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

· организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

· поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

· на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

· работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

· рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

· работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

· высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

· работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

· работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

· лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

· наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

· властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают “правильные” вещи;

· ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

· для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

· подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

· каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

· индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

· взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

· для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

· процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

36. Структура системы управления организацией.

Основой системы управления персоналом предприятия является механизм управления (рис. 3), включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), позволяющие строить систему управления и объясняющие связи между двумя или более компонентами управляющей системы и объекта управления.

Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определенной однородностью и сложностью виды деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления как процесса.

Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными, определяют его стиль руководства.

Механизм управления всегда приобретает конкретную форму организации управления, которая включает в себя: организационную структуру управления персоналом в совокупности с работающими в ней специалистами и обеспечивающую средства управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом.

37. Деловая карьера и ее виды.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, ква­лификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом бу­дущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Различают несколько видов карьеры, которые представлены на рис. 3.

Виды деловой карьеры:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный ра­ботник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессио­нальный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональ­ных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития такие же, как и при карьере внутриорганизационной, но только работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализи­рованной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности про­ходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организа­циях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной органи­зации стал начальником отдела сбыта в другой. Такой переход связан либо с ростом вознаграждения за труд, либо с изменением его содер­жания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя дирек­тора по управлению персоналом организации, в которой он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япон­цы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестни­це, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с раз­ных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Считается вполне нормальным, если руко­водитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снаб­жения.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего свя­зывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продви­жение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должно­сти, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имею­щей жесткого формального закрепления в организационной структу­ре (например, выполнение роли руководителя временной целевой груп­пы, программы и т.п.), также к горизонтальной карьере можно отнес­ти расширение или усложнение задач на прежней ступени (как прави­ло, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонталь­ной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение ра­ботника может осуществляться посредством чередования вертикаль­ного роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внут-риорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевид­ным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работни­ков, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организа­ции. Например, приглашение работника на недоступные другим со­трудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений орга­низации, однако уровень его оплаты существенно превышает вознаг­раждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это предполагает выполнение следующих задач:

♦ достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотруд­ника;

♦ планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его спе­цифических потребностей;

♦ обеспечение открытости процесса управления карьерой;

♦ повышение качества планирования карьеры;

♦ изучение потенциала сотрудников с целью планирования его карьеры;

♦ определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Таким образом, деловая карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом прошлом, будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Она означает поступательное продвижение по служебной лестни­це, изменение навыков, способностей, квалификационных возможнос­тей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные пози­ция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьерный рост может быть разным, в том числе определяться и национальными особенностями систем управления персоналом (рис. 4).

Различают два вида карьеры:

- профессиональную;

- внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на ра­боту, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профес­сиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последователь­ную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных на­правлениях:

вертикальное - когда происходит подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководи­теля временной группы, программы);

центростремительное - движение к ядру, руководству органи­зации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характе­ра, доверительные обращения, отдельные поручения руководства.

Деловая карьера: виды. Схема конкретного типа карьеры для каждого работника строится на основе фактически сложивше­гося его продвижения по служебной лестнице и перспектив даль­нейшего развития.

Тип «Прыжок с трамплина» предполагает последовательное движение руководителя по всем или почти всем ступеням линейно­го руководства: мастер - начальник участка - начальник цеха - замес­титель директора - директор. С высшей руководящей должности работник при данной модели продвижения уходит на пенсию (рис. 5). Следовательно, данная модель характеризуется медленным подъемом и быстрым спуском.

Тип «Спаренная лестница» отличается от предыдущего тем, что перед уходом на пенсию руководитель проходит по ступенькам либо руководящей деятельности, либо деятельности специалиста. Последней перед уходом на пенсию может стать работа в качестве консультанта. Следовательно, для данной модели характерен постепенные подъем и спуск (рис. 6).

Тип «Змея» характеризуется тем, что последовательное про­движение по должностям осуществляется на каждом уровне линейного управления. Постепенный подъем может сочетаться с любым спуском (рис. 7).

Тип «Перепутье». В данной модели осуществляются различные варианты перемещения с понижением и повышением в должности, как путем назначения, выборности, так и другими путями (рис. 8).

Все перечисленные модели сочетают как горизонтальную (по функциональным должностям), так и вертикальную (по уровням управ­ления) карьеру. При моделировании карьеры своих сотрудников руко­водитель концентрирует внимание конкретно на развитии и професси­ональном росте каждого из них или ориентируется на приведенные выше этапы. Образец стандартной карьеры показан на рис. 9

Заключительная стадия - период мастерства или искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других. Понятно, что жизнь каждого работника отлична от жизни других, поэтому не может быть какого-либо общего ее образца. На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, которые меняют все виды деятельности. Важ­но, чтобы эти новые виды деятельности в каждый момент соответ­ствовали личным потребностям работника.

Деловая карьера: этапы. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 5).

38. Внутриличностный конфликт: содержание и виды.

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и орга­низации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной проти­воборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт может быть трех типов

а) «приближение-приближение» (или конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно привлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;

б) «приближение-удаление» (или конфликт противоположного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;

в) «удаление-удаление» (или конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равно непривлекательными альтернативами, т.е. у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.

Таким образом, внутриличностный конфликт - это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы, или когда требования производства не согласуются с личностны­ми целями или потребностями.

39. Принципы управления: сущность и предназначение.

Можно назвать следующие основные принципы управления персоналом:

¨ подбор кадров по личным и деловым качествам;

¨ преемственность персонала на основе сочетания опытных и молодых работников;

¨ профессиональное и должностное продвижение персонала за счет, во-первых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации и, во-вторых, использования объективных критериев оценки деятельности работников;

¨ открытое соревнование, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства;

¨ сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

¨ демократизация работы с кадрами, что реализуется, во-первых, индивидуализацией кадровой службы, рассматривающей личность каждого работника, выделяя его интересы и потребности; во-вторых, путем изучения и учета коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений; в-третьих, участием коллектива подразделения в оценке результатов деятельности руководящих работников; в-четвертых, через вовлечение рядовых сотрудников в процесс управления предприятием посредством их участия в кружках качества, общественных бюро экономического анализа, и т.п.; в-пятых, в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

¨ системность работы с кадрами, означающая, во-первых, что при принятии решений, охватывающих отдельную категорию работающих, необходимо учитывать интересы всех сотрудников; во-вторых, должны решаться не рядовые, одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянная забота о нем; в-третьих, использовать разные, дополняющие друг друга приемы, средства работы с персоналом;

¨ адаптация к условиям современного хозяйственного механизма. Если предприятие имеет экономическую самостоятельность, то оно должно иметь самостоятельность и в решении вопросов комплектования персонала, в выборе методов отбора и оплаты труда.

40. Понятие команды, ее эффективность.

Под командой понимается совокупность людей,

во-первых, ощущающих свою целостность,

во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира,

в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осоз­нанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные брига­ды, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защи­ты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди луч­ше обучаются).

Таким образом, ощущая принадлежность к команде, человек:

♦ удовлетворяет свои социальные потребности;

♦ формирует себя как личность;

♦ получает помощь и поддержку при достижении своих собствен­ных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

♦ получает возможность психологической разгрузки, находя взаи­мопонимание с другими членами команды;

♦ получает право участвовать в совместной деятельности, принося­щей определенный, не обязательно финансовый, доход.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат четыре ба­зовые идеи.

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и за­дачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

4. Члены команды признают существование общекомандных ценностей и правил поведения, которые они поддерживают.

Команды могут быть формальными и неформальными. Нефор­мальной является команда, которая не входит в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть велико. Такие команды стремятся быть небольшими; выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды (формальные и неформальные) накладывают опре­деленные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к ее руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллекти­ва. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Результативность команды – это ее эффективность. Эффективность команды имеет две составляющие, которыми она определяется:

♦ степень реализации ее целей;

♦ удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (рис. 1).

Таким образом, руководитель, формирующий команду, должен в обязательном порядке учитывать:

♦ цели, стоящие перед командой;

♦ необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;

♦ психологические требования к будущим членам команды;

♦ время, в течение которого будет функционировать команда.

41. Соотношение понятий «полномочия» и «власть». Виды полномочий.

Вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Поэтому делегировать должна вся триада: задача, полномочия и ответственность.

Важным является то, что зачастую эта триада делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать в действительности. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на: