ü рекомендательные,
ü обязательного согласования,
ü функциональные.
Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях, что большинству консультантов, особенно работающих на постоянной основе, не нравится и приводит к конфликтам.
Во избежание этого работники штаба наделяются полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать с ними свои действия В некоторых случаях сотрудники штаба наделяются правом вето на принимаемые линейным руководством решения.
Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но и выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.
|
|
Сам штаб (или административный аппарат) организации может быть трех видов:
ü консультативный аппарат, в который входят работники, основная обязанность которых консультировать линейных руководителей по каким-либо проблемам (правовым, технологическим, управления персоналом и т. д.);
ü обслуживающий аппарат, в который входят работники, занимающиеся обслуживанием основной деятельности предприятия (проведение маркетинговых исследований, обучение персонала, разработка конструкций новых изделий, планирование деятельности и т.д.)
ü личный аппарат, являющийся частью обслуживающего аппарата и формирующийся из секретарей, референтов и помощников руководителя, их полномочия зачастую не очень большие, но власть может быть весьма значительной.
Здесь важно подчеркнуть, что различия между линейными и штабными (аппаратными) полномочиями достаточно условны. Это является следствием ряда причин.
1. На крупных предприятиях не только сам аппарат, но и его подразделения могут быть достаточно большими, включающими многих сотрудников. Например, главный бухгалтер, является штабным работником (функциональным руководителем), но для работников бухгалтерии он – линейный руководитель.
2. Различия между аппаратной и линейной деятельностью зачастую определяются по степени важности этой деятельности для организации. Линейная деятельность это та, без которой предприятие не сможет создавать изделия или услугу. Штабная деятельность это деятельность, помогающая в их создании.
|
|
42. Структура команды: содержание и характеристика.
Под командой понимается совокупность людей,
во-первых, ощущающих свою целостность,
во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира,
в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
ОБразование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:
во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;
во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).
Параметры команды – это основные характеристики команды как единого целого. Все параметры команды можно разделить на две группы (рис. 2):
1. Характеристики самой команды, к которым относятся:
♦ композиция команды;
♦ структура команды;
♦ командные процессы.
2. Характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:.
♦ ожидания команды в отношении данного человека;
♦ статус человека в команде;
♦ роль, исполняемая членом команды
Композиция команды - это совокупность характеристик как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся:
♦ численность команды;
♦ ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав.
Набор этих характеристик многообразен и их выбор производится исходя из целей, которые ставит перед собой человек, формирующий или исследующий данную команду. Но в любом случае, численность команды - ее важнейшая характеристика.
Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает.
В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды.
43. Делегирование, взаимоотношение полномочий, ответственности и власти.
Одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий определенному должностному лицу. Именно оно представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.
Помимо основной цели – распределения работ между сотрудниками, делегирование помогает осуществлению еще ряда целей:
ü высвобождение руководителя от большого числа текущих проблем и создание условий для решения стратегических задач;
ü повышение дееспособности и квалификации сотрудников;
ü увеличение вовлеченности подчиненных в решение проблем организации;
ü формирование и развитие у сотрудников чувства ответственности за процесс и результаты своей работы, что способствует росту их самоуважения и является достаточно сильным мотиватором;
|
|
ü подготовка сотрудников к руководящей работе, если им делегируется выполнение некоторых управленческих функций;
ü формирование сильной организационной культуры, поскольку делегирование невозможно без доверия, которое объединяет людей.
Одновременно с задачей подчиненный должен получить ресурсы, необходимые для ее решения, и полномочия, позволяющие принимать необходимые для решения задачи решения.
Полученные задача и полномочия тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство
во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачу (или задачи);
во-вторых, отвечать за результат решения задачи перед тем, кто эту задачу делегировал.
(ситуация про мастера цеха - деталь)
Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого».
вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Поэтому делегировать должна вся триада: задача, полномочия и ответственность.
Важным является то, что зачастую эта триада делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.
С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать в действительности. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:
В>П, В=П, В<П.
44. Структура предпочтений в команде: содержание и определение.
Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:
♦ предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;
|
|
♦ распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;
♦ коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.
Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:
♦ социометрические статусы членов команды;
♦ взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;
♦ устойчивые группы межличностных предпочтений;
♦ система отвержений в команде.
Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.
Анонимная форма социометрии команды, состоящей из п человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.
В зависимости от полученного балла всех членов группы можно разделить на четыре категории:
«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале);
«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6;
«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или;
«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).
Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.
Данное социометрическое исследование может быть усилено путем
Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются невыясненными.
При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.
Следствием взаимных предпочтений может стать наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.
Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.
45. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.
В зависимости от того, насколько руководители структурных подразделений организации наделены полномочиями по принятию решений можно говорить о централизации и децентрализации управления. Централизация означает, что полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления. При децентрализации полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления.
В организации с высокой степени централизации даже заместители первого лица предпочитают обращаться к нему при возникновении малейших сомнений: лучше быть обвиненным в некомпетентности, чем в излишней самостоятельности. Основное достоинство организаций с централизованной структурой – возможность быстрого реагирования на происходящие изменения внешней среды, что очень важно, если организация работает в динамичном и агрессивном окружении. Однако для этого необходимо,
во-первых, постоянное присутствие руководителя на рабочем месте - при его отсутствии многие решения просто не принимаются, что может иметь катастрофические последствия для организации;
во-вторых, в организации должны быть выстроены каналы быстрого информирования руководителя о любых возникающих проблемах;
в-третьих, сам руководитель должен быть очень и очень компетентным человеком во многих вопросах.
Основной недостаток таких структур – большие нагрузки на руководителя.
Высокая степень децентрализации предъявляет высокие требования к компетенциям руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников. Поэтому такие организации очень сильны в оперативных решениях, однако это далеко не всегда способствуют достижению стратегических целей. Обеспечение такого соответствия и является одной из первостепенных задач топ-менеджмента децентрализованных организаций.
46. Структура власти в команде.
Структура власти - взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.
Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.
Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Так как эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:
♦ инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
♦ экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие, и соответственно об экспрессивном лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности (рис. 3).
Лидерство в команде:
1.Инструментальное,лидер:
-организатор
-инициатор
-эрудит
2.Экспрессивное
-эмоц.напряжения
-душевного равновесия
Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так, инструментальный лидер вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.
В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.
Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:
♦ формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;
♦ психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.
47. Понятие и этапы контроля.
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).
К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.
Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».
Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.
При оценке ситуации могут возникать различные «подводные камни», прежде всего связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.
Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь — оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением. Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде, чем они перерастут в крупные проблемы.
Не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.
Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организа ции, усовершенствования системы управления или технологических процессов.
Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево и ее по возможности стараются избегать.
На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.
48. Структура командных коммуникаций.
Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.
Коммуникативный центр команды - лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но и информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.
Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.
Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.
Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели.
49. Виды управленческого контроля.
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.
Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.
Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков).
Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.
Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.
Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.
Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
50. Процессы становления и развития команды: содержание и характеристика.
Командные процессы- последовательность событий, относящихся к различным сферам жизнедеятельности команды. Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:
♦ процессы становления и развития команды;
♦ процессы выработки и реализации командных норм;
♦ процессы выработки и принятия решений.
В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 6):
♦ формирование, когда команда еще просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде;
♦ бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности;