Реализация решения

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов, или стадий. Первый, подготовительный, этап включает формулировку проблемы, определение целей, ограничений и критериев, сбор и анализ информации.

Формулировка проблемы и целеполагание. Любой процесс приня­тия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение. Он также должен определить цели и критерии, альтернативы решения.

Проблема - это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления.

Цель - желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1.Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос уточняется двумя следующими.

2.Почему это решение необходимо?

3.Какими будут последствия решения?

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение сути и новизны проблемы; установление причин ее возникновения и взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности имеющейся информации; определение возможности решения.

Выявить суть проблемы и цели решения иной раз трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы:

- изложить проблему письменно - если такое изложение не получается, значит проблема не понята и цели не ясны;

- провести системный анализ: выяснить причины проблемы, затем причины причин и т. д.;

- когда рассуждения зайдут в тупик, это будет указывать, что проблема именно здесь;

- обратиться за помощью к коллегам (если все возможности для самостоятельного решения проблемы исчерпаны).

Сбор и анализ информации для принятия решения. Процесс при­нятия решения - информационный процесс. От достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленче­ского решения.

Совокупность сведений, характеризующих проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации. Решение принима­ется на основе информационной модели. Поэтому важнейшее требование к модели - она должна быть адекватна ситуации. В этой связи можно сформулировать некоторые правила работы с информацией на начальном этапе решения проблемы:

предпочтение статистике - необходимо в основном опираться на статистическую информацию о состоянии управляемого объекта за дли­тельный период, а не на сиюминутную (последняя вместе с тем тоже быва­ет весьма необходимой);

избирательность - условно-постоянная информация, которая исполь­зуется не слишком часто, хранится отдельно, оперативная информация всегда находится «под рукой»;

обзорность документов - руководитель, детально не вникая в текст документа, должен определять: «хорошо», «плохо» и т. д.;

перекрытие уровней - руководитель должен иметь возможность по­лучать информацию с необходимой детализацией непосредственно от ра­ботников, минуя менеджеров среднего звена, чтобы избежать возможного субъективизма.

Выбор критериев и анализ ограничений. Многие варианты решения проблем и разработки целей не будут реалистичными, так как и у руководителя, и у организации ресурсы для реализации решения ограничены. Причиной также может быть внешняя среда организации, которую невозможно изменить. Такие ограничения сужают возможности принятия реше­ний. У малых предприятий всегда ограничений больше, чем у больших и средних. Например, это касается финансов, так как малым организациям труднее взять кредиты.

Наряду с ограничениями, лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии, по которым оно будет оцениваться.

Критериями, которыми может быть оценена эффективность решения, являются:

- польза решения, в частности, достижимое улучшение результатов;

- минимизация издержек, максимизация прибыли;

- время (сроки) исполнения решения.

Формирование (принятие) решения включает выработку альтер­натив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.

Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обыч­но известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных ре­шений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив. Важно помнить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим менеджером, его умелым руководством. Сделать поиск альтернатив более творческим помогут следующие шаги:

- мотивация на поиск;

- обработка большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубоко познать проблему; свободное обсуждение в коллективе и поощрение любых идей по решению проблемы;

- апробирование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Часто лица, принимающие решения, разрабатывают альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет минимальным критериям. Руководители считают, что разработка множества альтернатив требует больших затрат времени и денег, поэтому часто выбирается решение, позволяющее снять проблему в настоящее время. Для разработки множества альтернатив и выбора наилучшей при возможности формализации целесообразно использовать экономико-математические методы и ЭВМ.

Следует иметь в виду, что разработка перечня альтернатив ограничена знаниями менеджера (лица, принимающего решение); временем, отпущенным на принятие решения, и соотношением «затраты на выработку решения полученный эффект от реализации решения». Если затраты на разработку альтернатив превышают получаемый эффект, то выработка альтернатив прекращается.

Анализ и выбор альтернативы. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения кажутся эффективными и выбрать преимущественный затруднительно. Чтобы сделать такой выбор, менед­жер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтерна­тивы первоначально описываются лишь в общем виде. Например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных рабочих». Но для того, чтобы можно было срав­нивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на сторо­не?», «Может ли быть работа эффективно выполнена на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и др.

Без достаточной информации об альтернативах вряд ли можно срав­нить их относительные достоинства. Собранная информация поможет из­мерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной ре­акцией на информацию по мере ее появления.

После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, а не просто сравнивать один вариант решения с другим». Менеджеры, которые бес­прерывно сопоставляют между собой альтернативы, в конце концов, теря­ют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений управленцев под­стерегает такая опасность, как аналитический «паралич». Он возникает то­гда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это процесс нахождения лучшего варианта, основан­ного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, не­обходимые материалы для выработки решений. В процессе сопоставления альтернатив с критериями лицу, принимающему решение, необходимо со­средоточиться на ключевых сведениях информации.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решения. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению це­ли. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения послед­ствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к мини­мизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей ми­нимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы сравниваемые показатели принадлежали к од­ному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость достав­ки) в показатели по другой шкале (время доставки) или измерить и те, и другие по третьей шкале? Кроме того, необходимо знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нель­зя априори выразить все последствия решений через показатель их влия­ния на издержки и прибыль. Поэтому использование денег в качестве все­общей единицы измерения может оказаться затруднительным.

Решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которо­му может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска мо­жет варьироваться от сложного вероятного анализа в моделях исследова­ния операций до чисто интуитивных предположений, которые можно вы­разить, например, вопросом типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о по­вышении цен?».

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важ­ность рассмотрения каждой альтернативы, потому что отклонения, связан­ные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности форми­руется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

Принятие решения. Количественные показатели степени риска по­могают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Однако показатели степени риска прямо не связаны между собой, так как нет такой формулы, которая позво­лила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли до­полнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на ко­торый я иду?». Обычно менеджеры не стремятся минимизировать возмож­ные потери, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко сформулировать и систематизировать. Ведь решение, ко­торое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных умозаключений. Но в практике предпринимательства встречаются и неод­нозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинар­ном решении представлены две диаметрально противоположные альтерна­тивы. Обычно это конкурирующие, взаимоисключающие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, откры­вать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой сте­пенью неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, на­кладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие ре­шения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуа­ций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углублен­ный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. «Переадресование» принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют на рассмотрение предлагаемые его варианты в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы. Определять различные пути достижения одних и тех же целей и выбирать из них один, оптимальный во многих организациях не считается приемлемым. В результате принятие бинарного решения становится правилом.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за дефицита времени зачастую более практично, быстрее выбрать курс действий, нежели обосновывать постановку проблемы, подлежащей решению.

Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может при­вести к отождествлению ее с эффективностью принимаемых решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как не­поворотливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки работы менеджера.

Есть ситуации, в которых бинарные решения оправданны. Такая си­туация обычно складывается как результат последовательности сознатель­но принятых решений и являет собой заключительное решение в этой це­пи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, рас­поряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т. п.

Реализация решения является заключительным этапом и включает стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположе­ния, что если сам выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение породившей его проблемы. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участ­ников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их ре­альную эффективность.

Организация выполнения решения предусматривает:

- разработку плана реализации решения;

- подбор исполнителей;

- доведение до них заданий по реализации решения;

- мотивацию исполнителей;

- их обучение при необходимости;

- определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости - методов исполнения);

- определение показателей, по которым будут оцениваться действия по выполнению решения и стимулироваться исполнители;

- оперативную работу по исполнению решения и его корректировку. На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распре­делить обязанности, права и ответственность среди участников совместных действий. Решение не будет реализовано, если не будет ответственного за исполнение. Можно сформулировать определенные правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:

1. Соответствие решения возможностям исполнителей. Нужно учитывать не только квалификацию и опыт исполнителей, но и их темпераменты, волевые качества, способности, другие социально-психологические характеристики.

2. Соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей. С этих позиций различают запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Запрещающие решения сковывают инициативу исполнителей. В разрешающих - инициатива исходит от подчиненных. В случае обоснованности таких решений необходима заинтересованная поддержка руководителем предложений подчиненных. В случае неприемлемости предложенного необходимо показать необоснованность решения и обещать вернуться к вопросу после более глубокой его проработки. Конструктивные решения разрабатывает сам руководитель. При этом лучше представить их как «подсказку снизу». Честолюбие руководителя ущемляется, но эффективность исполнения решения и авторитет растут.

3. Не «давить» на подчиненных, не запугивать их. Иначе исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становится предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет.

4. Обоснованность и аргументированность решения, доведение его сути до сознания подчиненных. Поэтому кроме ответа на вопрос: «что надо делать», им надо объяснить: «почему так, а не иначе», «чем данный вариант, решения лучше прежнего» и т. д.

5. Оптимальная жесткость решения. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или при низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая, в том числе, и методы работы. То же относится к ответственным решениям. Например, следует давать четкие инструкции на случай аварий, пожаров, по вопросам техники безопасности и т. д. Жесткость решения зависит от его временных границ. Ближайшие цели могут задаваться предельно жестко. По мере продвижения к дальней цели более жестко задаются промежуточные цели, менее жестко - конечные (например, повышение производительности труда - дальняя цель, механизация труда - промежуточная, совершенствование методов труда - ближняя).

6. Разнообразие форм доведения заданий до исполнителей: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение. На собраниях и совещаниях должен выступать прежде всего руководитель, принявший решение (однако это не обязательно). Беседа - это уточнение мнения по поводу решения, его согласование, углубление. Инструктаж часто бывает необходим (при жестких решениях), но часто его роль переоценивается. Изучение документов может привести к искажению информации или неправильности ее восприятия. Поэтому целесообразно использовать комплекс перечисленных форм.

Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления - планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением испол­нителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей - это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирова­ние. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.

Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполне­ния программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода ре­шения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, кон­троль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля - обеспечение достижения цели решения.

Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения. Более простой вариант - контрольно-сроковая картотека.

В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное реше­ние; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реали­зуемое решение приносит положительные результаты, Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение.

Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, че­го хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигну­то нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функциониро­вания организации, возникшими в результате реализации решения.

Рассмотренный процесс характерен для принятия рационального решения, т. е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менеджеры ответят «нет», назы- вая ряд причин, препятствующих принятию рациональных решений. Такими препятствиями являются следующие:

- часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, т. к. они либо перегружены, либо проблема скрыта от них;

- не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

- ограничение во времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

- выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Чтобы управленческое решение было эффективным, следует учиты­вать следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися через один и более иерархических уровней (ниже, выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руко­водителя.