Где проходит граница?

Итак, трудность состоит в том, чтобы заранее определиться с границами приятельских отношений. Многие руководители специально создают для них все условия, когда, например, готовится проект или стартап. Возьмем график, где по оси «х» – отношения, по оси «у» – задачи бизнеса. Не будем вдаваться в детали – перед вами обычная организация, где есть должностная инструкция о функциях каждого сотрудника в компании. И вот появляется нестандартная задача, требующая намного больше вложений, чем указано в должностной инструкции (например, открытие нового ресторана, филиала, магазина и т.п.). И в этой связи для команды специально проводятся тренинги, цель которых – не только обучение, но и приведение всех специалистов в боевую сплоченную форму: чтобы сотрудники тесно взаимодействовали, чувствовали взаимосвязь, взаимовыручку, могли друг другу доверять. Такие тренинги дают очень заметный эффект.

В России есть компании, где совет директоров состоит из давних друзей, которые живут в разных городах, но каждый год ездят, к примеру, на сплавы по Алтаю. Такие встречи помогают им чувствовать себя командой, потому что они вместе делают одно дело. На таком эмоциональном подъеме они работают сами и заряжают своей энергией, настроем всех остальных. Это особенно важно для тех организаций, где делают акцент на корпоративную культуру и взаимоотношения.

Сейчас распространено такое модное понятие, как «клиентоориентация», в первую очередь связанное с бизнесами в сфере услуг. Возникает вопрос: какие отношения должны быть в таком коллективе?

Доказано неоднократно, что если в компании сформирована отношенческая культура, руководитель по-дружески общается со своими подчиненными, между членами коллектива царит уважение, люди хорошо друг к другу относятся, то им очень легко быть клиентоориентированными.

Существует также феномен семейных коллективов, когда сотрудники воспринимают свое рабочее окружение как семью, но это другая крайность: таким образом они компенсируют те эмоции, которых им не хватает в семье.

Получается, что отношения здесь на первом месте, а работа является фоном, который позволяет этим отношениям существовать. Как следствие, решения обычно принимаются демонстративно, эмоционально, на фоне истерик («А ты, а я! А вот получи!») – все, как в обычной семье.

Если «зависнуть» в отношениях — профессионалом не стать!

В какие моменты специалист по персоналу должен вмешаться в ситуацию? Когда дружба между сотрудниками начинает вредить делу?

Тревожным звоночком может послужить ситуация, когда группа сотрудников позволяет себе демонстрировать, например, на общих собраниях, что им тут хорошо и они прекрасно обойдутся и без других. Такой настрой и внутренний посыл виден сразу. Бывает, что информация начинает генерироваться и распространяться определенной группой лиц, а не руководителем, но самое опасное — это саботаж, то есть сотрудники игнорируют исходящее от начальства решение. Значит, им важны межличностные отношения и безразличны задачи, которые перед ними ставятся. Все это показатели того, что людям слишком комфортно, поэтому они позволяют себе «тусить» на рабочем месте. В этом случае их надо срочно поместить в несколько другую атмосферу.

Надо понимать, что любая дружба — это нормальное явление: мы все люди, у нас есть эмоции, нам кто-то нравится больше, кто-то — меньше. Тем более что часто, особенно в зрелом возрасте, работа становится единственным местом, где можно завести друзей. На работе коллеги проявляют самые разные качества, им совместно приходится преодолевать трудности и переживать радостные моменты. Дружба, основанная на взаимной симпатии, как правило, не грозит профессиональным взаимоотношениям, а, наоборот, помогает быстрее и проще решать какие-то рабочие моменты, расширяет кругозор, способствует появлению новых интересов, увлечений.

Практика показывает, что сотрудники работают продуктивнее, когда их окружают коллеги, с которыми им приятно общаться. Если человек не чувствует себя «своим» в коллективе, то для него это может даже стать причиной ухода из компании. Мало того, принадлежность к определенной социальной группе, к которой можно приравнять дружбу на работе, является одним из сильнейших мотиваторов. Это формирует ощущение защищенности и одновременно отсутствие страха задавать вопросы и просить о помощи, дает работнику чувство комфорта, связи с окружающим миром, возможности развития на своем рабочем месте.

Как мы выяснили, у дружеских отношений может быть и оборотная сторона: иногда коллеги начинают проводить в общении друг с другом слишком много времени, постоянно переговариваясь и отвлекаясь от работы, выходя на длительные «перекуры», делая паузы «попить чай».

Если это отрицательно сказывается на эффективности, вот возможные выходы для исправления ситуации: рассадить слишком дружных коллег друг от друга (в разные кабинеты, корпуса), дать им разные проекты и стимулировать фокусирование их внимания на решении рабочих задач.

В каких-то компаниях (чаще всего с авторитарным стилем руководства) вводят запрет на курение в рабочие часы или устанавливают для этого строго фиксированное время. По словам Марии, порой введение таких жестких мер психологически дает работникам понять, что они слишком много времени уделяют межличностному общению.

Дружба на работе бывает разной и, как любые взаимоотношения, проходит определенные этапы развития. Более распространены хорошие, приятельские контакты, когда людям комфортно вместе: они быстро находят общий язык, могут легко поговорить на различные темы, свободно переходя с деловых вопросов на личные и наоборот, эффективно и оперативно решают рабочие задачи совместно. Как правило, такая дружба ограничивается рабочим временем и является в какой-то мере «легкой», ни к чему не обязывающей.

Случаются и более тесные связи, когда коллеги проводят время вместе и за пределами работы, ходят в гости, совместно отмечают праздники, советуются на рабочие темы на более глубоком уровне, обсуждают свои роли в компании, возможности развития, оказывают друг на друга влияние при принятии тех или иных решений.

Такая дружба, как правило, сопровождается взаимными ожиданиями, более высоким уровнем доверия и временными затратами. Бывают люди, которые используют эти отношения для достижения личных целей: получение должности или информации, «дружба против кого-то», влияние на принятие стратегических решений и т.д.

Подобных корыстных умыслов, к сожалению, полностью не избежать, и с разной степенью негатива они могут воздействовать на рабочие процессы. В лучшую сторону повлиять можно при помощи открытой коммуникации, ясности рабочих процессов, нивелирования зависимости любых процессов в компании от личностного влияния.