Устанавливаем обратную связь

Конструктивная критика увеличивает наши познания о самих себе — к сожалению, человек ограничен в самосознании, в частности, потому, что сконцентрирован на себе, и, сколь бы непрерывно мы себя ни оценивали, мы не можем постоянно отслеживать то, как проявляем себя в мире и как наши поступки воспринимают другие. Конечно, иногда само выражение обратная связь заставляет нас внутренне съежиться, но когда внешняя критика выражается честно и принимается открыто, она может легко улучшить качество нашего взаимодействия с окружающими и уменьшить количество всяческих ложных предубеждений.

Оттого, каким образом вы спрашиваете чужого мнения, зависит его качество. Вместо того чтобы задавать негативные вопросы вроде «Что я делаю не так?», для получения конструктивной критики спросите, например: «Что (или как) я могу делать лучше?» Это великолепный вопрос для тех, с кем вы работаете, — и тех, кто отчитывается перед вами, и тех, кому отчитываетесь вы; его с тем же успехом можно задать своим детям, супругам, родителям и друзьям. Чтобы получить четко выраженное мнение, сформулируйте вопрос точнее, включив в него свои цели и стремления: «Я хотел бы добиться (того-то). Что я мог бы делать лучше (в этой области)?» Одиако, по сути, это все вариации того же простого вопроса «Что я могу делать лучше?» — вопроса эффективного, поскольку он подразумевает ваше желание совершенствоваться и, прямо или косвенно, помогать другим. Версию этого вопроса, возможно, более уместную в беседе с супругом(ой) или членом семьи, нежели с коллегой, я впервые услышал из уст вьетнамского учителя дзен Тхич Нхат Ханха: «Пожалуйста, скажи мне, как я могу лучше выразить свою любовь?» И остается лишь одна приятная трудность — дать откровенный ответ на этот вопрос.

Я признаю, что эти простые вопросы не так уж и просты. Если наше взаимодействие с определенными людьми или поведение в определенных ситуациях нерезультативно, мы пытаемся дать этому сколько-нибудь разумное объяснение и затем крепко держимся за свой щит предположений; мы делаем поспешные выводы и реагируем совершенно неконструктивно, полагая, что это неизбежно и предопределено. Однако способность осознать свои заблуждения и изменять их может стать весьма мощным преобразующим фактором.

Просьба обеспечить обратную связь — это лишь первый шаг; следующий важный шаг — выслушать чужое мнение, просто послушать его (об этом мы поговорим подробнее чуть позже), что бывает подчас труднее, чем попросить высказаться. Однако сделать это необходимо, если вы хотите получать непрерывную и полезную обратную связь в будущем. Когда кто-то говорит, не спорьте и не доказывайте, почему мнение этого человека неправильно или несправедливо. Просто слушайте, старайтесь полностью вникнуть в смысл услышанного вами, а затем поблагодарите собеседника. Помните, что хоть выслушивать критику и трудно, высказывать честную критику может быть не легче. Подходящий ответ на искренне выраженное мнение, согласны вы с ним или нет, такой: «Спасибо, я ценю ваше мнение, и я подумаю о том, что вы сказали». Ваши следующие действия: не нужно казнить себя или обижаться на того, кто вас критиковал, поразмышляйте в свете сказанного, какие предположения вам следует отвергнуть как ложные и в каком направлении вам двигаться, чтобы достигнуть более удовлетворительных результатов.

Много лет назад, когда я возглавлял издательскую фирму Brush Dance, я нанял команду консультантов, чтобы те помогли мне с маркетинговой и общей стратегией развития предприятия. Однажды мои консультанты отвели меня в сторону и поинтересовались, замечаю ли я, что многие из моих подчиненных боятся открыто заговорить со мной. Они сказали, что моим коллегам кажется, что я не слушаю их и не интересуюсь их проблемами. Я был совершенно потрясен: «Со мной? Они не могут поговорить со мной?» Я руководил людьми, убежденный, что мои сотрудники относятся ко мне совершенно иначе (в данном случае я имел позитивное ложное предубеждение).

Побывав в роли менеджера среднего звена на нескольких предыдущих местах работы, я не понаслышке знал, что такое так называемая «болезнь высокого начальства» — отсутствие взаимопонимания между человеком, облеченным властью, и его окружением. Теперь я, топ- менеджер, сам был шокирован, узнав, что моим сотрудникам кажется, что я не слушаю их, что они боятся спорить со мной. Чтобы разрешить эту ситуацию, мои консультанты попросили двенадцать сотрудников моей фирмы анонимно заполнить анкеты, оценив мои качества как руководителя. Ознакомившись с анкетами, я получил массу сведений о своих сильных и слабых сторонах. Я провел несколько доверительных бесед с сотрудниками во всех отделах и на всех уровнях и изменил свой стиль общения с подчиненными, что положительно сказалось на их моральном состоянии и производительности предприятия — удивительно, насколько все оказалось взаимосвязано.