2015-05-10
681
Соц. управление сосредотачивает своё внимание на соц. сфере, где бы она не была представлена. В центре соц. управления – соц. связи, которые складываются между людьми. Соц.сфера включает в себя отношения разных соц. групп по поводу их положения, места и роли в обществе, образа и уклада их жизни. В наибольшей степени сосредоточена на регулирование соц.сферы соц. политика государства. К основным социальным показателям относятся: 1.Демограф. обстановка 2.уровень трудовой занятости; 3.семейный доход и доход на душу населения; 4.потреб. корзина; 5.качество питания, здоровье, образование; 6. преступность; 7.состояние соц. связей; 8.защита материнства и детства; 9.состояние культур. среды; 10.состояние сферы У.
Существуют принципы соц. управления, приобретающие особую важность в деятельности сервис. предприятия:1) единство менеджмента 2) единство в принятии решений 3) рациональный подбор персонала предприятия 4) мотивация труда работников 5) стимулирование потребительского поведения и др.
1) Организационно-административные методы социального управления базируются на властных полномочиях администрации, на дисциплине персонала и на ответственности всех сторон вовлечённых в деят-ть предприятия. К этим методам так же могут прибегнуть клиенты, предложив свои рекомендации и предложения.
2) Правовые методы - основываются на правовых актах трудового и хоз. закон-ва
3) Соц.-псих. –моральное стимулирование, психологическая мотивация людей
4) Социально-политические методы –предоставление работникам возможности повысить квалиф., получить образование, привлечение к участию в соц.управлении.
Принципы соц. упр-ия, в деят-сти сервис. предприятия: ♦ единство администр., производственно-хозяйств. и соц.-культур. менеджмента; ♦ единоначалие в принятии решений и коллегиальность при их обсуждении;♦ рацион. подбор персонала; ♦ мотивация труда; ♦ стимулирование потребит. поведения клиентов; ♦ обязат. обрат. связь, дает воз-ть получить инф-ию о результатах воздействия управляющего на управляемую систему путем сравнению фактического состояния с заданным, и др.
В работе сервис. предприятия важны психологич. методы упр-ия: -комплектование малых групп работников, занятых в процессе обслуживания разных соц. категорий клиентов, - исп-ие воздействия цвета, музыки, форменной одежды персонала. Методы соц. Упр-ия – инструмент достижения целей сервис. предприятия.
9. Организационная структура сервисного предприятия
Процессы упр-ия и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках орг. стр-ры предприятия, учреждения. Стр-ра в данном случае отображает орг. строение предприятия, способ функц-ия в нем производственных процессов, а также связей и отношений м\у работниками разных подразделений.
Орг. стр-ра сервис. предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает опред. порядок распределения ф-ий и видов деят-ти м\у сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответ-ти за план-ие, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически орг. стр-ра представлена основ. отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями м\у людьми, потоками деловой инф-ии и мат. ресурсов. На основе закрепленной стр-ры направляется и контролируется деят-ть работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потр-лей.
Ранее, в доиндустр. и индустр. эпоху предприятия услуг имели простейшую орг. стр-ру: формировалось основ. подразделение, связ. с пр-вом услуг, и др. подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацел. на создание условий работы основ. пр-ва. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных ф-ий.
В наст. время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная стр-ра продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место след. хар-ки орг. стр-ры:
♦ низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
♦ руководитель непосредственно участвует в сервис.пр-ве;
♦ почти не встречается разделение на отделы;
♦ преобладают корот. прямые инф. каналы связи м\у работниками;
♦ доминируют неформальные (личностные) отношения м\у сотрудниками;
♦ координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
♦ все это предполагает высокую степень орг. гибкости и реактивности на изменения спроса и др.
Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервис. предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, инф. каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебю контакты, связ. с получением указаний и осущ-ем контроля. Координирование связей создает значит. проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей орг. менеджмента обращать особое внимание на стр-ру сервис. предприятия.
В наст. время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная орг. стр-ра. Основ. пр-во на множестве современ. Сервис. предприятий распадается на несколько подразделений, среди к-ых выделяются орг. единицы, относящиеся к пр-ву основ. видов услуг, а также к работам заготовит., вспомогат., обслуживающего хар-ра. Так, для современ. отеля характерно наличие 2 важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогат. хар-р, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы орг. стр-ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.
1. Линейный тип орг. стр-ры (рис. 6) состоит из:
♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);
♦ вспомогат. подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);
♦ основ. подразделения, оказывающего услуги, - обслуживающий персонал и руководители их работы.
Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)
Линейный тип орг. стр-ры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
2. Функциональный тип орг. стр-ры при обретает более слож. хар-р в силу пересечения множество функциональных связей и отношений м\у отделами и группами сервис. предприятия.
При наличии функциональной стр-ры второй уровень орг-ии принимает более разветвленный хар-р, в зону действия к-ого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потр-лей. Такая стр-ра характерна для более круп. предприятий сервиса, к-ые располагают целым рядом подразделений сервис. пр-ва, а также создают отделы, берущие на себя ф-ции их внутр. обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технич. обслуживания, фин. отдел и др. В рамках данной стр-ры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.
Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения.
3. Линейно-функциональный тип орг. стр-ры оказывается уместным в тех случаях, когда сервис. производство носит масштаб. хар-р и состоит из круп. орг. единиц-подразделений. Будучи по целям деят-ти подчиненным центр. руководству, каждое из таких подразделений снабжено сов-тью вспомогат. групп и обслуживающих отделов. Примерами такого орг. типа могут быть стр-ры круп. отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис. орг-ии, имеющей свои филиалы на данной тер-ии или на др. территориях.
Разновидностью линейно-функцион. типа стр-ры яв-ся бригадная орг-ия. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервис. пр-ва, разнотипным набором услуг и труд. операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.
Р - высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 - специализированные бригады
Примером бригадного типа стр-ры выступает орг-ия районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкрет. конторы осуществляют на подведомственной терр-ии и в жилом фонде разного рода сервис. работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнич. оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значит. часть указанных видов работ осущ-ся участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогат. отделы и группы.
В практике сервис. обслуживания разные типы орг. структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервис. предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необх-ти.
Высокоэфф. орг-ия сервис. пр-ва во многом способна обеспечить кач. сервис. Все это заставляет практиков сервис. деят-ти обращать особое внимание на совершенствование орг. аспектов обслуживания. Современ. Науч. теория представляют множество подходов к обеспечению эф. Орг. конструирования. Представим их классификацию.
1. Классич. подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную стр-ру отношений, типичную для иерархизированной формы упр-ия. При этом обосновывается важность технич. и технологич. требований и общих орг. принципов.
2 Подход в системе человеч. отношений — основ. внимание уделяет соц. факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.
3. Системный подход интегрирует классич. подход и подход в рамках человеч. отношений. Подробно рассматривает орг. проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.
4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к орг-ии предприятия. Стр-ра орг-ии, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий хар-р.
Исходя из природы и сущности сервис. деят-ти, следует признать, что указ. подходы к разработке орг. среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко исп-ся в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервис. деят-ти удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их м\у собой.
В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервис. деят-ти. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, хар-ре клиентов и их запросах.
В современ. практике разных видов сервис. деят-ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внеш. среде, менеджеры по необх-ти вынуждены отходить от иерархически жесткой стр-ры и вырабатывать гибкие орг. способы деят-ти и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.
Такова, например, деят-ть персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервис. деят-ти практически отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые хар-ки других подходов к орг. стр-ре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.
При разработке и совершенствовании орг. стр-ры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Орг. стр-ра концентрируется вокруг подразделений с ключ. функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.
Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогат. подразделениями обычно выступают те, к-ые связаны с обеспечением без-ти, инженерными стр-рами, ведут бухучет, административ. деят-ть и др. Но работники нек-ых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрол. Ф-ий, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деят-ти предприятия. Фин. контроль выступает элементом фин. политики, к-ую осущ. представители рук. звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, к-ую не отнесешь к функциональным, второстепенным.
Помимо функционал. критерия, при разработке ор. стр-ы учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных ф-ий разных подразделений, а также методы координации м\у ними.
На различ. Сервис. предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертик. ряд и строится схема взаимоотношений м\у руководителями и подчиненными. Найти золотую середину м\у кол-вом прямых подчинений и кол-вом командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять 7 подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.
Рук-во предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает круп. сервис. предприятия, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и стр-ра зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.
Практика предприятий обслуживания и раньше и в наст. время отрабатывала такие орг. формы работы, к-ые позволяли гибко реагировать на эк. конъюнктуру, сокращая при этом излишнее кол-во уровней подчинения и численность персонала предприятия. В наст. время успешно реализовать такие формы помогает освоение инф. технологий, внедрение частич. найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современ. условиях в орг-ии предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются 3 группы работников:
♦ основ. группа - персонал выполняет основ. производственные ф-ии и трудится на полной рабочей ставке;
♦ руководящая группа - руководящие работники, к-рые трудятся также в стаб. режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;
♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой раб. силы.
Число работников в послед. группе может увеличиваться или уменьшаться в зав-ти от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой орг-ии возмещаются и они очевидны.
Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осущ-ся также за счет автоматизации нек-ых звеньев обслуживания. Нек-ые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в процессе обслуживания. Например, нек-ые рестораны в ряде зарубеж. стран стали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам воз-ть приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.
Чтобы оптимизировать многочисл. орг. аспекты деят-ти, на круп. предприятиях сервиса вводится орг-ия особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она яв-ся самост. и нейтрал. по отношению к разным уровням линейного (административного) упр-ия. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ. целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рацион. сочетания управленч. воздействий различ. уровня.
Современ. Отеч. практика разработок орг. стр-ры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучш. сравнительно с советским периодом. Функц-ние в условиях рынка заставляет многие сервис. фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих ф-ий одним работником и т.п.
Вместе с тем целый ряд аспектов орг. деят-ти не удается оптимизировать, а отдельные стороны орг-ии сервис. предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в след. фактах и тенденциях.
♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоч. документооборот. Это не позволяет наладить операт. упр-ие выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.
♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должност. обязанностей работников.
♦ Взаимодействие м\у раз. подразделениями и их координация слабо упорядочены.
♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.
♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.
Все это ведет к тому, что рос. потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное кач-во обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей орг-ии обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется*.
Из всего сказанного вытекает след.: орг.-административные аспекты функц-ия предприятия сервиса требуют к себе внимат. отношения. Деят-ть предприятия должна быть налажена т.о., чтобы орг. аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действит-ти и корректировать цели и задачи предприятия.
