Концепция процессного подхода

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Концепция процессного подхода (Предпосылки и причины внедрения процессного подхода)

2. Методы управления организацией

3. Сущность процессного подхода - реинжиниринг

Концепция процессного подхода

Современный инструментарий оценки эффективности бизнеса достаточно широк: от набора классических финансовых показателей до новых концепций экономической добавленной стоимости и сбалансированной системы показателей. Однако по мере того как предприятия растут, и их система управления развивается, руководителям все сложнее становится понять, какие именно продукты, процессы и подразделения влияют на эффективность бизнеса.

Зачастую бывает так, что у крупного предприятия насчитывается более тысячи показателей операционного характера. С увеличением размера и сложности предприятия также увеличивается инертность, запаздывание между процессами функционирования предприятия и его финансовыми результатами растет. Что самое важное в крупных, сложно устроенных предприятиях: нефинансовая и финансовая эффективности сосредоточены в различных ее частях. Показатели функционального характера рассеяны по всему предприятию, в то время как финансовые относятся ко всему предприятию в целом и его бизнес-единицам.

По нашему мнению, проблему управления эффективностью функционирования предприятий промышленности необходимо решать путем оценки влияния бизнес-процессов на доходы предприятия, комплексной реализации стратегических возможностей процессно-ориентированной концепции и классических принципов реинжиниринга.

Для стратегического процессно-ориентированного управления базовое значение имеют четыре исторических парадигмы управления:

· ориентированная на продукт;

· ориентированная на операции;

· ориентированная на интегрированный процесс;

· глобальная корпоративная парадигма.

В общем случае стратегические концепции развития организации сложились в двух направлениях, обеспечивающих два подхода к оптимизации деятельности организации: технологическое, затрагивающее изменения в производственных фондах, производственном процессе и технологиях организации, и управленческое, связанное с совершенствованием системы управления.

В работе отмечено, что конкретные методики управления, основанные на стратегических концепциях развития организации, разрабатываются с учетом особенностей организаций и в рамках соответствующих организационных стандартов. Такие методики называют управленческими практиками.

Автор выделяет наиболее распространенные из них - программу обеспечения общей устойчивости организации (И.Ансофф), систему планирования ресурсов производства (в настоящее время - официальный стандарт, поддерживаемый американским обществом управления производством и запасами), систему менеджмента качества (У.Деминг, А.Фейгенбаум, Д.Джуран, К.Исикава, Ф.Кросби).

Концепция интегрированного управления процессом предполагает объединение потребителей и поставщиков в единый процесс. Концептуальной спецификой этого управленческого подхода является определение организации как части взаимосвязанной, взаимодействующей и взаимозависимой цепочки или сети. Характер этой взаимозависимости определяется двойственной природой организаций, которые могут являться одновременно поставщиками и клиентами других организаций, групп и индивидов. Управление цепочками поставок обеспечивает создание адекватной системы контроля, оптимальное соотношение вертикальной и горизонтальной интеграции внутри организации.

Вариантом интегрированного управления процессом является управление цепочками поставок (Д.Ф.Росс).

В теории управления процессный подход характеризуется тем, что каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес – процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами являются наиболее сильными, при этом вертикальные связи несколько слабее.

Анализ публикаций по вопросам процессного подхода позволяет выделить (большинство авторов) следующие преимущества его применения:

· каждый процесс имеет потребителя, и совершенствование каждого процесса способствует лучшему удовлетворению потребителей;

· четкие границы процесса, а также определение поставщиков входа и потребителей выхода позволяют обеспечивать лучшее взаимодействие и понимание требований, которые предстоит удовлетворить;

· назначение руководителя процесса концентрирует ответственность для эффективного управления;

· определение входа процесса и времени выполнения работ позволяет оценить эффективность деятельности организации во всех её аспектах.

Действия по эффективному управлению бизнес - процессами заключается в их документировании, измерении и оценке их параметров, организации работ по непрерывному совершенствованию процессов.

Эффективность деятельности организации полностью определяется наличием таких организационных механизмов, которые могут обеспечить наиболее сбалансированное соотношение «затраты – результат».

Процессная модель управления организацией (рис.1) является универсальной.

Рис. 1 Процессная модель управления организацией.

Традиционная функциональная иерархия:

Проводя сравнение "функциональной" и "процессной" организации, можно выделить основные недостатки функционального подхода:

· Функциональная иерархия искажает и замедляет ход бизнес-процесса

· Ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия)

· Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений (проблемы на стыках)

· Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм)

· Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат

· ограниченное предоставление информации;

· анализ и контроль деятельности отдельных работников;

· стремление к стандартизации правил и процедур;

· ориентацию на вышестоящее руководство и т.д.

Главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции заключается в том, что процесс всегда включает в себя категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.

С этой точки зрения, бизнес-процесс – это систематизированное последовательное исполнение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.

Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента, в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальны с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги. Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечивает наименее затратное выполнение отдельных операций в рамках бизнес-процесса.

Таким образом, Объектом управления должны стать не просто функции или процессы организации в отрыве друг от друга, а единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес- процессов.

Существует множество причин, объясняющих неудачное внедрение процессно-ориентированного управления организацией, однако все они так или иначе связаны либо с неправильным выбором подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от количества и сложности проблем, с которыми столкнулась организация в целом или ее структурные подразделения, либо с отсутствием периодического мониторинга состояния ключевых бизнес-процессов. Соответственно, рациональный, разумный выбор механизмов и инструментов идентификации и развития бизнес-процессов организации становится одной из ключевых стратегических задач управления организацией.