Комплексный подход к продажам

Что общего между торговыми агентами современных компаний, обслуживаю­щих корпоративных клиентов, и комми­вояжерами прошлого? Работа и тех и других — обивать пороги, обольщать потенциальных заказчиков, заманивая их в свои сети, обещать более выгодные, чем у конкурентов, цены и лучшее качество товаров, методично расширять свое предложение за счет сопутствую­щих продуктов и таким образом разви­вать свой бизнес. Этот принцип, вероятно, по-прежнему хорош, если вы продаете бытовую химию где-нибудь в пригородах, но вряд ли стоит на него уповать, если ваши клиенты — крупные предприятия и ваша цель — надолго стать их партнером или поставщиком. Одна из главных проблем нынешних торговых агентов заключается в том, что, скажем, для продажи партии новых принтеров ИТ-подразделению крупной компании или для установления долго­срочного стратегического партнерства с ее руководством нужны совершенно разные навыки и способности.

Как продавцам научиться предвидеть разнообразные потребности компаний-клиентов и точно удовлетворять их? Прежде всего следует искать выход на руководителей разного уровня (менеджмент, администрация) компа­нии-клиента, предлагать им услуги или продукты, соответствующие каждой конкретной сделке, и в дальнейшем оказывать им грамотную поддержку.

Мы выяснили, что компании, которым это лучше всего удается, следуют стра­тегии комплексных продаж. В 2000 году в одном из «кейсов», подготовленных для Гарвардской школы бизнеса, мы рассказывали о том, как Hewlett-Packard, чтобы предлагать более широ­кий, чем у конкурентов, ассортимент продуктов и услуг, реорганизовала свою систему продаж, создав отдельные номенклатурно-товарные группы: вычислительной техники, хранения данных, программного обеспечения, технической поддержки. С тех пор мы изучаем, как десятки компаний из раз­ных отраслей — от финансовой до фар­мацевтической реализуют эту стратегию. Оказалось, что там, где давно оценили плюсы перекрестных продаж, новые направления бизнеса в среднем разви­ваются втрое быстрее, чем у конкурен­тов, действующих по старинке.

Поставщики, освоившие комплексный подход, делят потенциальные сделки на четыре категории — повторная покупка, замена, расширение и иннова­ции — и всячески помогают своим продавцам работать максимально эффективно. Навыки, важные для про­дажи продуктов разных категорий, отчасти совпадают. Значит, реорганизуя систему продаж и по-новому определяя роль своих продавцов, поставщики смогут лучше обслуживать конкретных потребителей и, стало быть, окажутся в выигрыше. Но для этого им следует предоставить торговым агентам больше независимости.

Повторная покупка происходит, когда потребители делают еще один заказ у поставщика. Чтобы снова получить заказ, продавец должен почаще напоми­нать о себе клиенту, наладить с ним доверительные отношения, предвидеть его потребности и всегда быть «под рукой» (если продавец не окажется в нужное время в нужном месте, конку­ренты смогут переманить его клиента). И конечно, важно точно выполнять все требования клиента в отношении характеристик продукта, доставки и цен.

Поскольку постоянное обслуживание приобретенного продукта обычно заметно увеличивает его стоимость, то вероятность повторных покупок зависит прежде всего от работы сервисного подразделения компании, а неторговых представителей. Между тем сервисные подразделения редко помогают продавцам, которым в ре­зультате приходится тратить очень мно­го времени и сил на решение задач, связанных с обслуживанием, хотя им следовало бы заниматься только продажами и налаживанием связей с заказчиками.

Дальновидные поставщики не только подключают свои сервисные подразде­ления к продажам, но и создают специ­альные группы поддержки, которые обсуждают с клиентами повторные закупки. Они следят за тем, когда у клиентов может появиться необходи­мость в повторных покупках. Если заказчику нужно нестандартное решение, они добиваются того, чтобы компания выделила необходимые ресурсы и точно выполнила все его требования. Они также отслеживают будущие потребности заказчиков, помогая продавцам прогнозировать спрос. Таким образом они снимают тяжелую ношу с плеч менеджеров по продажам, и те могут отдавать больше сил и времени своей профессиональной деятельности и добиваться повторных покупок.

Замена означает, что клиенты заменяют своего поставщика на нового. Чтобы использовать этот шанс, постав­щики должны отслеживать продажи конкурентов как на уровне отдельных потребителей, так и рынка в целом. Поставщики, пристально следящие за соперниками, быстрее других могут перехватить инициативу, когда те допус­кают оплошность. В отделах маркетинго­вых исследований нескольких компа­ний, работу которых мы изучали, есть специальные «разведгруппы»: они ана­лизируют рыночные тенденции и прома­хи конкурентов, выявляют продукты или технологии, которые могут принести прибыль или, наоборот, сулят убытки.

Расширение предполагает выявле­ние и удовлетворение пока не «охвачен­ных» потребностей клиента. Чтобы достичь цели, продавцы должны лучше понимать стратегию своей компании и организации заказчика.

Помогая продавцам решать задачу расширения, компании обычно создают отделы развития. Эти межфункциональ­ные группы (в них, как правило, входят сотрудники отдела маркетинга, научно-исследовательского и финансового под­разделений) разрабатывают подробный проект развития предложения, которым торговые агенты могут заинтересовать и рядовых сотрудников, и руководителей компании-клиента. Если продавцам не нужно отвлекаться на такого рода работу, они больше внимания уделяют не менее важной задаче: укрепляют доверие клиентов к техническим и управленческим возможностям своей компании. А ведь доверие — залог увеличения клиентской базы. Кроме того, продавцы помогают клиенту опре­делить технические параметры заказа и его бюджет.

Инновации рождаются, когда поставщики вместе с клиентами выявляют еще не осознанные ими потребности и, учитывая их особенности, предлагают новые решения. Топ-менеджеры компании-клиента обычно поддерживают и финансируют такое сотрудничество несмотря на высокую стоимость новых решений.

Найти выход на руководство компа­нии-клиента непросто, но это важно для развития инноваций. Иногда топ-менеджеры соглашаются встретиться с коллегами из компании-поставщика и обсудить с ними долгосрочные концепции и стратегии. Среди компаний, опыт которых мы изучали, был постав­щик телекоммуникационных услуг. Его программное обеспечение позволяло заранее выявлять самые слабые места в обслуживании клиентов. Поставщик сначала создал специальную группу продаж. Она должна была устанавли­вать отношения с руководителями среднего звена в компаниях, которых особенно мог заинтересовать продукт. Но сотрудникам группы было очень не­просто добиться внимания топ-менед­жеров компаний — вероятных заказчи­ков. На подготовку первой крупной сделки ($22 млн) у них ушло 22 месяца.

И тогда отдел продаж решил приме­нить новую стратегию: были выявлены компании, бизнес которых больше всего страдал от сбоев в обслуживании, и которым, следовательно, особенно пригодилось бы новое программное обеспечение. Затем, благодаря уже налаженным связями с менеджерами среднего звена, представители отдела продаж организовывали встречу своего | гендиректора с главой одной компании-клиента. Примерно через полчаса после начала встречи руководитель компании-заказчика попросил своих подчиненных оценить стоимость одного сбоя в обслуживании и определить время и затраты на внедрение программы. Спустя несколько недель была заключе­на сделка. Со временем у поставщика телекоммуникационных услуг установи­лись стратегические партнерские отношения с заказчиком.

Поставщики, умело развивающие инновации, разрешают своим продавцам поддерживать отношения с руководством компании-клиента, и это способствует созданию стратегического партнерства.

Компании, которые освобождают продавцов от второстепенных дел и дают им возможность заниматься только продажами, «отбивают» заказчи­ков у конкурентов, и расширяют свой бизнес за счет совершенно новых направлений.