Приемы прерывания цикла конфликта

• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков

• Не расширяйте предмет спора.

• Не используйте других людей или авторитеты как ору­жие.

• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».

• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.

• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.

• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огор­чены.

Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миро­любиво. Поведение должно определяться двумя ос­новными факторами:

1) уровнем настойчивости, т.е. тем, на­сколько вам важно добиться определенного результата, и

2) потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт.

Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте пред­ставляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях.

Показанные на рисунке 2 стратегии поведения в конфликте предполагают:

• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

• избежание — уход от борьбы, попытка представить си­туацию так, как будто конфликта нет вовсе;

• приспособление — признание поражения ради сохране­ния отношений;

• компромисс — обмен уступками для достижения прием­лемого соглашения;

• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюд­ного удовлетворения интересов.

Склонность к сотрудничеству

Рисунок 2 – Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оп­тимальная стратегия поведения в конфликте. В действитель­ности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего об­суждались выше.

Как бы ни казалось привлекательным со­трудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вов­леченных в конфликт. Это означает, что необходимо сфор­мулировать принципы оценки ситуации для выбора пра­вильной стратегии управления конфликтом. В таблице 1 по­казана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.

Таблица 1.

Соображения, определяемые ситуацией	Стратегии управления кофликтом
Конкуренция	Приспособление	Компромисс	Сотрудничество	Избежание
Важность проблемы	высокая	низкая	средняя	высокая	низкая
Значимость взаимоотношений	низкая	высокая	средняя	низкая	низкая
Соотношение власти	высокое	низкое	равное - высокое	низкое - высокое	равное - высокое
Временные ограничения	среднее - высокое	среднее - высокое	среднее - высокое	низкие	среднее- высокое

3. Уровни и источники конфликтов в организации

Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рисунке 4. Она по­могает понять, что практически в любой организации су­ществует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Рисунок 3 - Элементы организации

Внутриличностные конфликты. Их источники многообразны. К ним от­носятся: • фрустрация;

• диалектика цели;

• взаимодействие ролей;

• неопределенность роли.

Фрустрация — это психологический дискомфорт, связан­ный с невозможностью достижения поставленной перед че­ловеком цели. Формы поведения человека, испытывающе­го фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепле­ние приверженности недостигнутой цели и компромисс. Ниже перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.

Таблица 2 - Формы поведения в состоянии фрустрации

Корректирующие реакции	Психологический процесс
Компенсация	Посвящает себя работе с еще большей энергией, чтобы компен­сировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям
Замещение	Перенесение и выражение скрытых эмоций в адрес людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного вообра­жения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой, получить воображаемое удовлетворение
Негативизм	Активно или пассивно сопротивляется, делает это подсознате­льно
Проецирование	Защищается от осознания собственных нежелательных черт ха­рактера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям
Рационализация	Оправдывает противоречивые и нежелательные форм поведе­ния, мнений, утверждений и мотивационных факторов, дает им общепринятые объяснения
Регрессия	Возвращается на предшествующий, низший уровень зрелости при возникновении фрустрации
Смирение, апатия или скука	Разрушается психологический контакт с окружающей средой, отказывается от любого рода эмоциональной или личной вовле­ченности
Бегство или уход	Уходит из той области, в которой испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из ге­роев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Ка­лягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произно­сит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Соотношение стремления к дости­жению и избежанию цели меняется с течением времени.

Распространенным является конфликт ролей, ко­торые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характер­но и для управленческой деятельности, поскольку боль­шинство менеджеров выполняют, по меньшей мере, две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с другим заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, по­скольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор пере­ходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конф­ликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый, давший ему задание сотруд­ник.

Психологические трудности вызывает у человека и неопре­деленность роли, например, неясность полномочий, которыми он располагает.

Источники межличностных конфликтов:

• индивидуальные различия;

• дефицит информации;

• неэффективные коммуникации;

• несовместимость ролей.

Под индивидуальными различиями пони­маются отличия в темпераменте, типе личности, в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вов­леченных в конфликт.

В рамках организации несовмести­мость ролей возникает тогда, когда полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей.

Основные источ­ники межгрупповых конфликтов:

• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

• взаимозависимость задач;

• неопределенность полномочий;

• борьба за статус.

Как видно из этого перечня многие источники межгруп­повых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.

Организационные конфликты. Основны­ми видами конфликтов на уровне организации являются:

• структурный конфликт;

• функциональный конфликт;

• конфликт между линейным и штабным персоналом;

• конфликт между формальной и неформальной органи­зациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препят­ствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не просто. Дело в том, что фор­мальная структура организации неполно отражает распре­деление властных полномочий, например, при наличии не­скольких заместителей генерального директора из струк­турной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после ге­нерального директора. Между тем, это вопрос принципи­альный. Если в производственной организации целесооб­разно, чтобы первым заместителем генерального директо­ра был заместитель по производству, то в вузе первым про­ректором должен быть проректор по учебной работе, по­скольку соответственно производство и обучение являют­ся профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувяз­ки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.

Противоречия между формальной и неформальной органи­зациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.

Конфликты в организации, иметь как положительные, так и отрицатель­ные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфлик­тов на организацию иллюстрируется графиком, приведен­ным на рисунке 4.

Положительные последствия

Негативные последствия

Низкий

Высокий

Уровень конфликта

Рисунок 4 - Воздействие конфликтов на организацию

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней сре­дой. Взаимодействие организации с внешней средой в прин­ципе не может происходить без конфликтов. Известный ме­тод анализа конкурентной позиции деловой организации - «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между орга­низацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны­ми выпустить на рынок товары-заменители.