2015-05-18
1309
Организационное поведение работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано,поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главныйуправленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система - управляющая и управляемая - имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие - управляемые». [7, стр.64]
|
|
|
Для определения основного управленческого отношения, характерного для руководящего состава анализируемой организации, был использован метод опроса. Структура опросника и шкала оценивания – аналогичны тем, что использовались при анализе социокультурного образа организации.
Таблица 6 Определение основного управленческого отношения
| № | Вопрос | Варианты/Балл | Ответ |
| Отношение «заинтересовать работника» | |||
| Позволяют ли Вам проявлять инициативу на рабочем месте? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Руководство в большинстве случаев старается раскрыть важность выполнения того или иного задания своим подчиненным, чтобы вызвать у них интерес. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Советуется ли с вами руководство по поводу возникших проблем? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Существует ли на Вашем предприятия премиальная система оплаты? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я знаю, какие новее проекты готовятся руководством к реализации? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я беру дополнительную работу на дом ради интереса? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Считаете ли вы, что ваши работодатели вас заинтересовывают? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я доведу начатое дело до конца, потому что мне интересен результат. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я стремлюсь узнать все детали проекта, участие в котором я принимаю, а не только отдельные его части. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я стремлюсь быть задействован в как можно большем объеме работ в пределах деятельности компании. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Итого: | |||
| Отношение «заставить работника» | |||
| Ощущаете ли вы свободу права выбора на рабочем месте? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я боюсь наказания со стороны начальника в случае невыполнения, или недолжного выполнения порученной мне работы. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Присутствует ли у вас на рабочем месте чувство постоянного контроля за вами? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Ваш начальник частенько прибегает к угрозам для того, чтобы побудить вас к деятельности. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Выдавая очередное задание, руководитель, как правило, не осведомляется об уровне моего интереса к данному виду работы. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Я считаю, что использование такого метода стимулирования работников, как «запугивание» намного эффективнее, чем «повышение интереса. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Прибегает ли ваше руководство к таким способам влияния, как намек на увольнение, лишение каких- либо полномочий и т.д.? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Считаете ли вы допустимым добиться от человека любым способом того, что нужно вам, даже без его желания? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Если вы не успеваете выполнить задание, то берете его домой, боясь получить «нагоняй» за его невыполнение. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Для стимулирования работников руководство использует прием «публичного» наказания. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Итого: | |||
| Отношение «вера в способности» | |||
| Выполняете ли вы операции, которые в дальнейшем не подвергаются контролю? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Дают ли вам нестандартные задания? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Доверяют ли вам, если однажды вы уже допустили оплошность? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Вам начальник доверяет сложные задания? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Непосредственные исполнители должны привлекаться к участию в принятии решений руководства. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Часто ли сотрудники нижестоящих должностей замещают вышестоящих? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Вам руководитель доверяет также, как вы ему? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Доверяют ли вам коллеги выполнение заданий при нехватке времени? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Изначально каждый человек способен исправить свои ошибки. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Каждый человек наделен различными способностями, но не каждый их достаточно реализовывает | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Итого: | |||
| Отношение «блокировка способностей» | |||
| Вы чаще всего выполняете однотипную работу? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Вы выполняете работу только в пределах своей компетенции? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Отправляют ли вас когда-нибудь на развивающие семенары и курсы повышения квалификации? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Приходилось ли вам представлять интересы фирмы? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Даже если ваш руководитель убежден в вашей более глубокой компетенции, он настоит на своей точке зрения. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Если человек обладает способностями, выходящими за рамки его должностных обязанностей, то это бесполезные способности для организации. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Приветствуется ли большая осведомленность сотрудников о делах фирмы? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Если человек совершил оплошность, ему не следует больше доверять. | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Считаете ли вы, что вы не реализуете свои способности на рабочем месте? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Считаете ли вы, что руководитель может хуже разбираться в каких-либо областях деятельности фирмы, чем его подчиненный? | Да - 1 Нет – 0 | ||
| Итого: |
Согласно полученным данным составляем графическую модель основного управленческого отношения (Рисунок 3).
|
|
|
Из данной модели видно, что в основном в управленческом отношении руководство опирается на оптимизацию интереса работников, верит в способности каждого члена коллектива.
|
|
|
Применительно к реальной ситуации в организации, следует отметить, что мотивирование работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого, как таковое на предприятия отсутствует. Руководители не особенно заботятся о мотивации персонала, все внимание сосредоточено на получении результата, а вот вопрос за счет чего, или с помощью чего достигнуть желаемого результата – это они упускают из вида.
Также следует отметить, что в качестве стимула используется только материальное вознаграждение. О перспективах карьерного роста, каких-либо иных нематериальных стимулах, опять же, речи не идет. Все это не позволяет раскрыть творческий потенциал специалистов, повысить интерес к работе, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
Рисунок 3 Графическая модель основного управленческого отношения
