Методы и модели стратегического управления: виды и характеристика

В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений. В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов. В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы. Различают следующие методы стратегического управления: • расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.; • графо-аналитические, например, экстрополяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.; • экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.; • эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. К ним можно отнести методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в иностранной литературе. Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить. Метод разрыва может использоваться: − для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды; − для определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия; 67 − для установления отклонений показателей реального положения предприятия от показателей стратегического плана; − для разработки специальных программ в целях заполнения разрыва (рост производительности труда, улучшение организации производства и т.п.). Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ G.A.P.», предусматривает организационное наступление на разрыв меж- ду желаемой и прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность пред- приятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ста- вить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции. В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каж- дой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой мо- дель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, при- быль, уровень конкуренции и т.д.). Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад. В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, глав- ным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем. В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение на нем еще существует. Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим това- рам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии развития в фазе роста ориентируют деятельность пред- приятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети. В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства. В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива — ли- бо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка. В основе рассматриваемых стратегий лежит маркетинговая ориентация. В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице вы- бора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательно- сти рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с кото- рыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ. Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций: • развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предпри- ятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы; • сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее пре- имуществ в конкурентной борьбе; 69 • уходить из неблагоприятной зоны. Модель Мак-Кинси — наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику кон- кретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ.

Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов: 71 — когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках; — когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных. Каждая из перечисленных ос- новных стратегий требует наличия определенных экономических ресурсов и оп- ределенных управленческих действий. Однако следует методически определить место стратегии в совокупности функций фирменного управления и ее связи с политикой предприятия. В системе управления предприятием всегда имеется одна ведущая функция, которой подчинены все остальные.

Стратегия направлена на выявление самых эффективных способов реализации базовых целей предприятия. Другой путь — обеспечение единого подхода к деятельности предприятия — это разработка политики фирмы. Политика устанавливает принципы, которые должны соблюдаться, чтобы обеспечить успех фирмы. Это нормативная и нормо- определяющая функция управления. В европейских исследованиях стратегия предприятия рассматривается пре- имущественно в качестве части фирменной политики.

Учитывая вышесказанное, задачи стратегии и политики во многом определя- ются фактором конкуренции: 1. Создание потенциала успеха (превращение существующих ресурсов в ры- ночные конкурентные преимущества). 2. Ориентация на потребителя (необходимо проведение постоянной полити- ки). 3. Расширение сервиса (стратегия углубления и диверсификации). 4. Ресурсная ориентация (политика ключевых компетенций). 5. Фактор времени (организация деятельности на перспективу и реализация частных отдельных проектов по этапам). 72 6. Управление информационными потоками (способ организации связей, управление внешней информации — как важнейший стратегический фактор).