Понятия и виды организ-ых структур. Лин-ая, функ-ная, линейно-функц-ная, штабная, матрич сист упр-я

Организ-ая стр-ра –один из осн-х элементов упр-я орг-ей. Она характеризуется распределением целей и задач упр-я м\у подразделениями и работниками орг-ии. Стр-ра упр-я-это организ-ая форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Орган-ной структурой упр-я -совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь м\у управляющей и управляемой системой. В структуре упр-я орг-ей выделяются следующие элементы: звенья(отделы), уровни (степени) упр-я, и связи упр-я-горизонтальные носят характер согласования и являются, как правило одноуровневыми,- вертикальные связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней упр-я. ЛИН ОРГ СТР-РА одна из простейших, характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун-ции упр-я. Каждый подчиненный и каждое звено имеет одного рук-ля, ч\з которого по одному единовременному каналу проходят все команды упр-я(проявляется иерархия) Стр-ра испол-тся мелкими и средними фирмами. Преимущ: единство и четкость распорядительства; четкая сист взаимных связий м\у рук-лем и подчин-ым; оперативность в принятие решения; кач-но выраженная ответ-ть. Недост: выс требования к руководителю, кот-рый д.б. всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффек-ное упр-е по всем фун-циям упр-я; отсутствие звеньев по планированию и принятия решений; концентрация власти в упр-щей верхушке.;

ФУНК СТР предполагает, что каждый орган управ-я специализирован на выполнении отдельных фун-ций на всех уровнях упр-я.Функцион-ое упр-е создается наряду с линейным. Т.е. вместо универ-х мен-ров, кот должны разбираться и выполнять все фун-ции упр-я, появляется штат специалистов, имеющие выс компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направления. Дост-ва: высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных мен-ров от решение многих спец-ных вопросов. Недост: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; длительная процедура принятия решений; снижение ответ-ти исполнителей за работу в рез-те того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких рук-лей.;

Лин-функ стр-ра. Всю полноту власти берет на себя линейный рук-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функ-ных подразделений. Находятся в подчинении гл линейного руководителя. Дост-ва: освобождение линейного рук-ля то решение многих вопросов, Н-р: план-е фин. расчетов.; возможность привлечения консультантов и экспертов; Недост: каждое звено заинтересовано в решение узкой цели, а не общей цели орг-ции; чрезмерно развита сист взаимодействия по вертикали, отсутствие на горизонтальном уровне тесных взаимосвязей м\у производственными подразделениями.

Штабная стру. Штаб – это специальное подразделение при линейных руководителях, не обладающее правом принятия решений, а лишь помогающие линейному мен-ру в выполнении отдельных функций. Сами работники штаба мб наделены как консалтинговыми полномочиями, так и функциональными. Преим: 1. Работа штабных подразделений позволяет обеспечить более высокое качество решений, выдаваемых линейными руководителями. 2. Штабные струк позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям. Недост тенденция к чрезмерной централизации упр-я; снижение персональной ответ-ти сотр-ков за результаты работы. Матричная стр-ра построен на принципе двойного подчинения исполнителей, 1- непосредственному рук-лю функ-ной службы, кот-рая предоставляет персоналии техническую помощь, 2- рук-лю проекта, кот наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса упр-я в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Преим: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутр и внеш усл-ям орг-ции; лучшая ориентация на проектные цели и спрос.
37.Организация как целевая общность. Комплекс целей и требования к целям. Факторы эффективности достижения целей в организации.

Целеполагание- это постановка, формулирование и определение целей упр-я в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции. Основной деят-тью орг-ции яв-ся достижение цели.

Эфф-сть в достижении цели зависит от реализации принципа приоритета субъекта упр-я над объектом. Собственник или учредитель орг-ии д.подбирать персонал под себя для обеспечения достижения цели. Принцип соответствия м/у поставленными целями и выделяемыми средствами. принцип соответствия распорядительства и подчинения, у каждого работника м.б. 1 линейный руководитель и любое множ-во функциональных. Принцип прямоточности – производственные и информац-ые процессы д. идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций. принципритмичности процессы д. идти равномерно по заранее заданным интервалам. Принцип синхронизации, т.е. д.б. создан центр, кот-ый б. синхронизировать или подстраивать работу различных подразделений.

Цели классифицируются на долгосрочные (5 и более лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года). Цели д.б. достижимыми, в этом случае их выполнение повышает эффективность деят-ти орг-ции. Чтобы быть эффек-ми, множественные цели орг-ции д.б. взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения для достижения одной цели не д. мешать достижению др. целей.

По мнению А.И. Пригожина, существуют три взаимосвязанных вида организационных целей.

Цели-задания — это планы и поручения, задаваемые организацией более высокого по подчинению уровня организации менее низкого уровня, отражающие внешнее назначение последней.Цели-ориентации — это цель большинства, сумма индивидуальных целей, т.е. общие интересы участников, реализация которых возможна только коллективно через организацию.Цели-системы - это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность.

Требования к целям:1. цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации.

2.цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3.цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

4.цели должны быть конкретными, должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

5.цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.

6.цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.