Осн элементы внешней и внутренней среды орг-ии, их роль в мен-те

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, кот находятся за границами орг-ии и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее мен-та. Факторы, образующие внеш окружение орг-ии, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. К первым относятся орг-ии и группы, кот связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики. потребители, конкуренты. В усл-ях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необх постоянно отслеживать следующие параметры: сложность рынка, степень диверсификации (характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг), определенность и стабильность(помогающая или мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке),соотношение возможностей и угроз, характер отнош с другими орг-ями (определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, государство (устанавливает "правила игры", влияет на деят орг. с помощью законов. Во второй группе элементов внешней среды находятся факторы, кот не оказывая прямого воздействия на оперативную деят орг-ии, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее мен-том. Сюда входит политические (вызывает необхсть изучения стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характер проводимых реформ); экономические (оказывает влияние через такие параметрами, как динамика и темпы роста валового продукта, оплата труда, производ-ть и эффективность), демографические (влияет такими показателями как состав населения, коэффициент смертности, рождаемости); социально-культурные(оказывает влияние на выбор товаров и услуг, вкус, мода, нравственные и религиозные нормы; экологические, географические.

Внутренняя среда орг-ии формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, кот отражают состояние и главные черты внутренней среды. Внутренняя среда – это совокупность форм, процессов, придающих орг-ии только ей свойственное лицо. Элементы внутренней сред орг-ии – разделения труда внутри орг-ии (разграничение различных видов деят-ти с обязательным закреплением за к-л человеком; используемые технологии (последовательная связь м-у различными видами работ или деят-ти); организ-ая стр-ра; сист коммуникаций и обмена информацией; поведение сотр-ков и в целом орган. работников. Внутренняя средазависит от внешней, представляя собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необхе для реализаций своих целей.

54. Стратегия орг-ии и стратег план-е (сущность, принципы, методы разработки планов). Стратегическая пирамида.

Стратегия орг-ции – общий, всесторонний план для достижения цели, где решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются ограниченные ресурсы. Выбор той или иной стратегии менед-ми означает, что из нескольких возможных путей развития и способов действия, выбрано одно направление в соответствии с которым будет двигаться орг-ия. К основным элементам стратегии относятся: миссия орг-ии, цели орг-ии, приоритеты в распределении ресурсов, кот м. направлять, в первую очередь, на решение наиболее важ проблем или выделять их пропорционально потребностям. Стратегию любой орг-ии м. разделить на 2 осн. части: проактивная и реактивная.Проактивная или направленная стратегия – это запланированная заранее на определенный промежуток времени. Реактивная или адаптирующаяся – страт-гия измененная в соответствии с изменившимися усл-ями.

В крупных орг-ях м. выделить 4 уровня специалистов, отвечающих за стратег план-е: 1. генеральный или исполнительный директор, а также лица, кот несут основную ответственность и осуществляют личное руководство за принятием крупных стратегических решений; 2. мен-р/ руководитель, несущий ответственность за отдельное подразделение, кот-е ответственны за разработку и реализацию стратегии в соответствующих подразделениях. 3 уровень – функциональный м-р в рамках ключевых подразделений, отвечающий за опред направления деят-ти. 4 – М-ры низшего звена и отдельные работники, отвечающие за разработку и реализацию повседневных и текущих планов.

Стратегия это совокупность кратко- и долгосрочных целей орг-ции, основывающихся на анализе текущего состояния дел орг-ции, усл-я внешней среды. Стратегию любой орг-ции м. представить в виде стратегической пирамиды. 1. В верху пирамиды – корпоративная стратегия – общий план развития диверсифицированной орг-ии, кот занимается несколькими видами деят-сти. К.С. распространяется на всю орг-ию в целом, охватывает все виды деят-ти. 2 стратегия – деловая: состоит из направлений деят-ти, планируемых с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном направлении деят-ти диверсифицированной орг-ии или укрепление конкурентной позиции в определенной сфере бизнеса узкопрофильной компании. 3 стратегия функциональная – это управленческий план действий функционального отдела. 4 операционная стратегия – относится к конкретному уровню разработки стратегического плана орг-и и осуществляется в решении каждодневных задач.

Стратег план-е набор действий и решений, предпринятых руководством, кот ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Для этого составляется стратегический план – набор действий и решений планируемых руководством в соответствии со стратегией развития орг-ции. Он должен основываться на обширных эмпирических исследованиях состояний дел орг-ции и фактических данных. Разрабатываться страт. план д. так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к изменившимся усл-ям.

Задачи страт.планирования.

1.Разработка страт.видения и формулировка миссии орг-ии. Стратег видение – это взгляды мен-ров орг-ции на то каким видом деят-ти орг-ция будет заниматься, а также долгосрочный курс ее развития. На основе стратег видения формируется миссия – это формально выраженное и эффективно представленное сотр-кам и клиентам орг-ции страт.видение. Формулировка миссии должна представлять собой емкое выражение, состоящее из 1-го или 2-х предложений, выражающих общее направление деят-ти орг-ии и отличающих ее от др-х орг-ций данной отрасли.

2.Постановка цели переводит стр. видение и миссию в определённые обязательства управляющих добиться к.-л. результатов в четко фиксированный промежуток времени. Цели точно объясняют: сколько, чего и к какому сроку необх выполнить орг-ии. До тех пор пока долгосрочные планы в развитии орг-ции не выражены в количественных показателях миссия будет не выполнима. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Краткосроч. объясняют: каких результатов необх достичь в ближайшие месяц, полгода, год. свои цели должны формулироваться на каждом уровне, но контролируются они всегда сверху.

3. АНАЛИЗ внешн и внутрен средЫ орг-ии. Стратегический анализ диверсифицированной орг-ии по методу SWOT (сила, слабость, возможность и угроза) яв-ся широко признанным подходом, позволяющий произвести комплексное изучение внешней и внутренней среды фирмы. 1 этап потенциальные сильные стороны орг-ии через компетентность персонала, адекватные финансовые ресурсы, хорошую репутацию), потенциально слабые стороны (отсутствие четкого стратегич-го направления развития, устаревшее оборудование), потенциально внеш возможности (способность обслуживать дополнительные рынки клиентов, возможность расширения ассортимента), потенциальные внеш угрозы (выход на рынок новых конкурентов, неблагоприятные демограф-ие изменения).

На 2 этапе, происходит установление связей м/у группами факторов, для этого выстраивается матрица СВОТ: по гор-ли Внешн Возможности и Внеш Угрозы; по верт Сильн стороны и Слаб стороны

На пересечении блоков образуются поле, на которых исследователь д. рассмотреть все возможные парные комбинации соответствующих факторов и выделить те из них кот д.б. учтены при разработке стратегии. Матрица Бостонской консалтинговой группы: она состоит из 2 осей. Гориз-ая ось показывает долю рынка, занимаемую каждым подразделением. Вертикальная – годовой темп роста данной отрасли, т.е. увелич объема продаваемой продукции.

Звезды??? / трудные дети

Дойные коровы Собаки Звезды – это отрасль с высокой относительной долей рынка с быстроразвивающимися отраслями. С одной стороны они требуют финансовых вливаний, для поддержания стабильного положения, с др. стороны они же дают макс-ю экономическую отдачу. Дойные коровы – подразделения, занимающие высокою относит-ю долю рынка в медленно растущих отраслях. Они приносят больше прибыли орг-ии, за счет больших объемов продаж. Вопросительные знаки/ трудные дети – выс темпы роста при относительной низкой доли рынка. Первое делают привлекательным данное подразделение с точки зрения долгосрочного развития, с др. стороны возникает?, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать. Собаки – это хоз-ное подразделение с низкой долей рынка с медленно растущими отраслями, такие подразделения не имеют перспектив в развитии.

55. Бизнес-план как основа стратегического планирования.

Бизнес-документы должны быть привлекательными для тех, кто принимает участие в их реализации, т.е. они д.б. аргументированы как в целом, так и по отдельным разделам, конкретны, логично изложены, а также лаконичны (объем 20—25 страниц). Б-п разрабатывается в нес\ко этапов: 1) Подготовительный- здесь опред-тся цели б-д, ее назначения, сроки выполнения и отв-ный по разделам. 2) Составление основного текста Б-Д, на этом этапе создаются рабочие группы, кот-рые проводят исслед-я и составляют текст разделов. В случаи необ-ти к работе привлекают внешних консультантов. Разделы Б-Д м. разрабатывать как последовательно, так и парралельно, если работуют несколько групп. В конце этого этапа отв-ный осуществляет редактивную правку. 3) Доведение Б-Д, до окончательной готовности с ведением всех разделов и предоставление его соответствующем лицам (учредителям, кредиторам, гос. органам) На этом этапе собираются все замечания, рекомендации после чего окончательно дорабатываются и предоставляются в готовом виде. 4) Этап реализации.

Осн разделы бизнес-плана. Стр-ра бизнес-плана и число его разделов строго не установлены; в зависимости от характера фирмы, предполагаемых масштабов ее деят-ти и т.п. этих разделов может быть от 5 до 20, — гл, чтобы они охватывали все необходимые направления предстоящей работы.

1) Титульный лист. Указывается название фирмы, ее символика, юрид. и фактический адрес, орг-но-прв-вой статус, гриф согласования и утверждения. 2) Содержание. 3) Введение(резюме) здесь раскрывается специфика и роль избранного вида дея-ти, описывается перспективы развития и обосновывается целесообразность создания новой фирмы. Также очерчиваются осн сроки когда Б-Д должен вступить в действие и описывается экономический эффект.

1 раздел б-п посвящается целям и задачам предпр-ской деят- сти, кот формируются с учетом внутренней и внешней ситуации, возможностей их достижения, привлекательности.Здесь же формируются долгосрочные и краткосрочные стратегии развития орг-ции. Они описываются в общем виде как страт-гое виденье.

2 раздел документа дается характеристика существующему или будущему потенциалу фирмы. Если речь идет об уже функционирующей орг-ии, то сначала вкратце приводятся сведения о ее традициях и накопленном опыте предпринимательства. Второй раздел бизнес-плана может содержать информацию о персонале фирмы и системе упр-я ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п. дается описание существующей организационной струк; здесь же рассматриваются вопросы внедрения новых методов упр-я.

3 раздел б-п характеризует производство. Он содержит сведения о планируемых к внедрению технологиях, оборудовании и связанных с этим затратах. Здесь же рассматриваются осн пути повышения производительности труда и эффективности производства, осуществления контроля за качеством и внедрением достижений в области научной орг-ии труда, а также приводятся затраты, связанные с перечисленными мероприятиями.

4 раздел б-п посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги, приводится описание технического уровня в целом, осн-х качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; делается сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукция производственного назначения рассматривается с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания. Помимо описания приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, о защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками. В заключение рассматривается жизненный цикл продукции, время, необхе для ее освоения и запуска в производство;

5 раздел б-п можно посвятить исслед-ию рынка сбыта. Материалы этого и нескольких последующих разделов раскрывают стратегию и план маркетинга, поэтому работа над ними основывается на маркетинговых исследованиях. Раздел начинается с характеристики существующих рынков сбыта планируемой к производству продукции, степени их насыщенности последней и ее аналогами; емкости; тенденций развития на ближайшие пять лет.Определяются рынки, наиболее перспективные с точки зрения объемов продаж, удобства транспортного обслуживания, благоприятности конъюнктуры, а также перечисляются наиболее крупные из потенциально возможных покупателей.

6 раздел б-п может содержать прогноз сбыта продукции и возможную долю продаж для опред целевых рынков в натуральном и стоимостном выражении на пятилетний период. В идеале все прогнозы на первый год рассчитываются помесячно, а на второй и третий — поквартально.

В 7 разделе может отражаться стратегия маркетинга. В нем для каждого продукта в отдельности рассматриваются такие частные стратегии, как ценовая (с учетом эластичности спроса), дизайновая, рекламная, сбытовая (в том числе в отношении факторов, облегчающих сбыт). С указанием расходов.

8 раздел содержит расчет себестоимости, цены, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг. Соответствующие расчеты делаются, исходя из предполагаемого объема продаж (за пять лет по годам), постоянных, переменных, сбытовых затрат. Определяется валовая и чистая (после уплаты налога) прибыль, а также критический объем продаж, ниже которого производство является убыточным.

9 раздел б-п содержит характеристику рисков и способов их страхования. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деят-ти, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и ком-ой неудачи, от кот. никто не застрахован. В разделе дается примерная оценка величины этих рисков и составляется список осн-х мероприятий, направленных на их снижение, предотвращение ущерба или его компенсацию.

10 раздел Финан-вол-экон-кое обоснование дея-ти орг-ции. Составляются следующие план расходов и доходов план движения ден-х ср-в, расчет выручки и чистой прибыли и т.д. На основе всех экон-ких расчетов вычисляется точка безубыточности проекта, т.е. тот срок по истечению которого орган-ция выходит на уровень рентабильности.

Наконец, в обобщающем разделе бизнес-плана кратко излагается содержание предыдущих разделов, точнее, наиболее интересные их моменты. Помимо осн-х разделов бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных материалов (графиков, схем, диаграмм, таблиц), облегчающих восприятие материала, а также график осн-х мероприятий.