Чем может быть плоха (и всегда ли плоха) функционально-позадачная структура информационной системы? В ряде случаев она является предпочтительной.
Однако, в ней заложено иерархическое распределение ответственности и отчетности за выполненную работу.
В результате - разобщенность отделов, при которой каждая подразделение само за себя и не всегда заинтересовано в общих результатах работы, стремиться к повышению собственной значимости путем увеличения своего бюджета.
Позадачной информационной системой сложно обеспечить менеджера целостной картиной о финансово-производственном состоянии предприятия.
Например:
- сотрудники службы сбыта не всегда могут получить информацию о нужном товаре на складе,
- производственный отдел – оперативно согласовать свою деятельность с финансовым отделом.
Появляются конфликты между работниками разных подразделений.
Где выход?
Отделение производственных и других процессов от управляющих и объединение их в бизнес-процессы.
|
|
Данный подход к созданию информационных систем известен как процессный.
Одной из форм его реализации являются ERP-системы
(ERP – Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов предприятия).
При процессным подходе происходит управление не отдельными структурными подразделениями предприятия, а сквозными бизнес-процессами.
Процессы связывают воедино деятельность нескольких структурных подразделений, производящих конкретный конечный продукт или услугу.
Процесс – это совокупность видов деятельности, которая по технологии преобразует входы в выходы.
Выделяют две группы процессов:
- сквозные: проходящие через несколько подразделений (межфункциональные);
- процессы подразделений: деятельность ограничена рамками одного подразделения.
Примеры: процесс производства, процесс продаж, процесс поставок и т.д.
Если процесс увеличивает добавленную стоимость, то он называется бизнес-процессом. Выделяют их часто на основе клиенто-ориентированных цепочек.
Под бизнес-процессом понимается совокупность увязанных в единое целое действий, выполнение которых увеличивает добавленную стоимость и позволяет получить конечный результат (товар или услугу).
На его выходе появляется продукт, имеющий ценность для потребителя.
Если бизнес-процесс представить цепочкой создания добавленной стоимости, то все они делятся на:
- основные бизнес-процессы - то, ради чего существует предприятие - производимый конечный товар или услуга)
- вспомогательные процессы.
Основные бизнес-процессы: это процессы, которые создают.
Вспомогательные процессы - не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, но без них невозможно получение добавленной стоимости. Как правило, это управленческая деятельность.
|
|
Цепочка создания добавленной стоимости представлена на рисунке ниже.
Цепочка создания добавочной стоимости
Типовыми вспомогательными процессами являются:
бухгалтерские и финансовые процессы, включающие управление наличными средствами, учет дебиторов и кредиторов и прочие операции;
процессы управления кадрами, включающие учет рабочего времени и заработной платы, учет прибылей отчеты о командировках и т.д.
Деление процессов на основные и вспомогательные является нечетким, так как в одних ситуациях они могут быть основными, а в других – вспомогательными.
Основной же процесс может перетекать в вспомогательный.
Все бизнес-процессы состоят из бизнес-операций, под которыми понимается совокупность действий на одном рабочем месте.
Например, основной процесс «Производство» состоит из операций:
- получение материалов,
- настройка оборудования,
- выполнение операции,
- сдача продукции,
- упаковка и т.д.
Вспомогательный процесс «Продажи» состоит из операций:
- заключение договора с клиентом;
- закупка товара;
- складирование товара;
- доставка товара клиентам;
- работа над претензиями.
Операции вспомогательного процесса «Продажи» представлены на рисунке ниже.
Каждый бизнес-процесс характеризуется:
- эффективностью (доходностью, стоимостью, временем, качеством);
- входом (информация, материалы);
- выходом (результат выполнения процесса);
- процессом (последовательность операций);
- схемой (графическое представление последовательности операций);
- владельцем (ответственный за бизнес-процесс).
На рис. 2.5 структура информационной системы, ориентированной на обслуживание бизнес-процессов. Здесь справа - два бизнес-процесса, первый из которых содержит пять, а второй шесть бизнес-операций.
Их расшифровка выполнена с помощью стрелок, указывающих на структурные подразделения, осуществляющие соответствующую операцию.
Например, бизнес-процесс 1 состоит из следующих бизнес-операций:
БО-11 - Разработка технологического процесса и оснастки для изготовления заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 1 в производственном отделе;
БО-12 - Составление плана производства и плана-графика изготовления заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 2 в плановом отделе;
БО-13 - Оперативный учет хода выполнения плана по выполнению заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 3 в цехе 1;
БО-14 - Управленческий учет заказа А, чем будет заниматься исполнитель Исп 4 в плановом отделе;
БО-15 - Организация доставки заказа клиенту, чем будет заниматься исполнитель Исп 5 в отделе сбыта.
Организация бизнес-процессов противоречит стандартной иерархической структуре управления, так как требуется объединение сотрудников из различных отделов.
Поэтому процессный подход в организации функциональной части ориентирован на матричную структуру управления организацией, представляющую собой решетчатую систему управления.
Реализуется принцип двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю бизнес-процесса.
Как правило, руководитель бизнес-процесса взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными и временными.