Ресурсное планирование как важнейший элемент в системе управления проектами

Ресурсное планирование

С связи с увеличением скорости изменений технологий и рынка, возникает необходимость в повышении результативности деятельности и достижения конкурентных преимуществ путем оптимизации временных, финансовых, материальных и трудовых ресурсов методами грамотного планирования и реализации проектов.

Однако, несмотря на то, что важность эффективности распределения ресурсов не вызывает сомнений, на сегодняшний день недостаточно исследований, описывающих опыт практического применения тех или иных методов ресурсной оптимизации на практике управления проектами в различных отраслях экономики. Существующие исследования, как правило, направлены на изучение традиционных подходов к ресурсному планированию. Описываемые в таких работах методы зачастую обладают высокой специфичностью и трудно применимы для решения возникающих в проектах проблем. Также стоит принять во внимание тот факт, что стремительное изменение окружающей среды проекта в современном мире делает воплощение детального планирования крайне сложным, вынуждая менеджеров принимать решения в условиях высокой неопределенности.

 

Ресурсное планирование как важнейший элемент в системе управления проектами

планирование управление человеческий ресурс

Ресурсы проекта

Согласно методологии управления проектами, ресурсы – это широкий термин, который употребляется в различных предметных областях и принимает разную трактовку.

Так, американский Институт управления проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK) включает в данное понятие квалифицированный персонал, оборудование, услуги, расходные материалы, сырье, материальные средства, бюджеты или денежные средства. В соответствии с другим подходом, ресурсы – это всё, чем располагает проект, в том числе (помимо перечисленных выше) время (продолжительности и сроки ограничения), информация, знания и технологии.

Зачастую человеческие, то есть трудовые ресурсы рассматривают обособленно от других ресурсов: так, в Своде знаний по управлению проектами они выделяются в отдельную область знаний со специфическими инструментами и методами.

Такая широкая трактовка объясняется невозможностью учесть все типы ресурсов проекта как единую сущность или создать универсальный, наиболее эффективный метод для классифицирования всех ресурсов. Именно поэтому существует многообразие подходов к типологии ресурсов, основанных, как правило, на особенностях, определяющих особые методы работы с каждым из типов.

 

Классификации ресурсов проекта

  

Воспроизводимые и невоспроизводимые.

1.Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

2.Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Учет различий ресурсов по типу воспроизведения является важным элементом планирования. Необходимо понимать, что поверхностный подсчет и отсутствие контроля использования невоспроизводимых ресурсов может привести к их перерасходу в ходе проекта, и для осуществления последующих работ понадобится привлечение дополнительных средств, которых может не оказаться: под вопросом может оказаться завершение и успешность всего проекта. В то же время, их простаивание не наносит никакого урона проекту, они могут быть использованы тогда, когда это представляется наиболее целесообразным и эффективным С другой стороны, простаивание воспроизводимых ресурсов для проекта – это неоправданные затраты (в случае труда) или недополученная выгода (в случае оборудования, станков). Однако данная классификация не учитывает таких ресурсов, которые, являясь невоспроизводимыми, не могут складироваться и использоваться в дальнейшем. Так, портящиеся продукты должны быть использованы строго в соответствии со сроком годности, их нельзя распределять и назначать без учета их специфических характеристик, накладывающих ограничения на время применения.

Денежные средства в проекте, где существует некоторый график поступления финансирования, также нужно относить к промежуточному типу: очевидно добавление дополнительных ограничений на их использование. Следовательно, при планировании проекта нельзя ограничиваться разделением ресурсов по их способности к накоплению и восстановлению: необходимо учитывать всевозможные характеристики, накладывающие ограничения на их использование.

Трудовые, материальные, затратные.

Разработчики программного продукта по управлению проектами Microsoft Project придерживаются другой классификации ресурсов, которая делит ресурсы проекта на трудовые, материальные и затратные. Названия данных групп являются условными, принцип отнесения какого-либо ресурса к той или иной группе лежит в способе измерения стоимости его использования для проекта.

К трудовым относят те ресурсы, стоимость которых представляет собой сумму произведений ставки и времени использования и сверхурочной ставки и сверхурочного времени использования. Прежде всего, все трудовые ресурсы должны быть возобновляемыми. Но к данной группе относят не только сотрудников, но и, например, арендованное оборудование (декорации с почасовой оплатой для съемок).

Материальные ресурсы, в свою очередь, оплачиваются за количество, они, как правило, не возобновляемы. В данном случае это не только сырье и материалы, но и любые ресурсы, исчисляемые количественно. В ситуации аутсорсинга какого-либо вида работ или найма подрядчика основной услугой является труд (возобновляемый ресурс), но менеджера проекта не интересует количество человек в бригаде и их ставки, если стоимость оговорена заранее, поэтому целесообразно относить такие ресурсы к материальным.

Выделение затратных ресурсов связано с необходимостью моделирования тех затрат на те ресурсы, которые не связаны с длительностью задачи проекта, но должны быть учтены. Как правило, это потребность задачи в каком-либо финансовом обеспечении (стоимость авиабилета, представительские расходы и т.д.).

Такая классификация является более прикладным вариантом группировки ресурсов: она направлена, прежде всего, на удобство в подсчете и управлении стоимостью.

Зачастую в проектах применяют упрощенную квалификацию ресурсов, лишь отделяя человеческие ресурсы (труд) от материальных (сырье, оборудование, расходные материалы). Такое деление обуславливается принципиально разным подходом в управлении и планировании.

При планировании трудовых ресурсов роль играет не только доступность и количество работников, но и их квалификация, эффективность, способность работать друг с другом. На сегодняшний день человеческие ресурсы становятся наиболее дорогим активом компаний и приобретают ведущую роль в успешности проектов. Именно поэтому планирование в отношении людей носит особый характер и заслуживает отдельного, детального рассмотрения.

Что касается материальных ресурсов, то их коренным образом отличается от планирования человеческих ресурсов. Данный процесс производится на уровне нескольких подсистем управления проектами, а именно управления закупками, управления поставками, а также логистики и управлении запасами.

Ресурсы, необходимые для покрытия любых издержек, связанных с проектом, относят к финансовым: возвращаясь к примерам, оплата авиабилетов или представительские расходы были бы отнесены к финансовым ресурсам.

Информация как ресурс.

Информация, обладая рядом специфических свойств, считается одним из важнейших ресурсов в современной экономике. Несмотря на то, что концепция информации как ресурса популярна менеджменте, в управлении проектами ее редко выделяют в отдельный вид ресурса. Нематериальный характер и сложности учета приводят к тому, что информация, как правило, на является объектом планирования. В проектах, результатом которых является продукт человеческого мышления, планирование доступа, передачи и хранения такого ресурса как информация является принципиально важным и может также повлиять на сроки выполнения работ. Наличие информации обычно обеспечивается отдельными контрактами в управлении закупками, ее «доставка» может занять некоторое время и принимать различные формы (в электронном или бумажном виде), а хранение может требовать особых мер безопасности, места и ответственных лиц. Проводя параллель с материальными ресурсами, для определенных задач наличие определенной информации к дате начала работы является таким же критическим фактором, как наличие оборудования для проведения строительных работ.

Внешние и внутренние ресурсы проекта.

Также важно различать внутренние и внешние ресурсы. К внутренним относят те, которые находятся в собственности у организации или, если речь идет о персонале, являются штатными работниками.

Данная классификация по типу собственности чрезвычайно важна для ресурсного планирования, так как внешние ресурсы требуют другого подхода. Таким образом, в обобщенном виде, в зависимости от признака, лежащего в основе деления ресурсов на группы, существуют следующие квалификации:

Таблица 1. Классификация ресурсов проекта

Классификации ресурсов проекта
По способности к накоплению:	Воспроизводимые
	Невоспроизводимые
По способу измерения стоимости для проекта:	Трудовые
	Материальные
	Затратные
По отношениям собственности:	Внешние
	Внутренние
По типу:	Человеческие
	Материальные
	Финансовые
	Информационные

 

Таким образом, разделение ресурсов по перечисленным квалификациям помогает увидеть всё многообразие ресурсов проекта, их особенности и ограничения. Представляется целесообразным использовать следующий подход к группировке ресурсов:

1. Человеческие

a. Внешние: поиск и заключение контрактов по участию в проекте (время, компенсация, роль, обязанности и права и др.)

b. Внутренние: анализ доступности, согласование выделения на проект.

2. Материальные

a. Внешние: требуют контрактов на аренду/пользование, ограничены по времени использования;

b. Внутренние

i. Воспроизводимые

ii. Невоспроизводимые

iii. Невоспроизводимые со сроком годности

3. Финансовые

a. Внешние (заемные средства): необходимо учитывать график поступления и выплат, ограничения на использование и др.

b. Внутренние

4. Информационные

a. Внутренние: для использования необходимы коммуникации внутри компании, бесплатны;

b. Внешние: требуют покупки, внешних контрактов

i. Первичные: необходимо значительное времени для создания (исследование рынка, аудит качества и т.д.)

ii. Вторичные: необходим доступ (к базе данных юридических лиц, к маркетинговым исследованиям и др.)

Такой подход является интеграцией наиболее важных классификаций и помогает более комплексно группировать ресурсы для повышения эффективности планирования проекта.

Планирование человеческих ресурсов как особый элемент в ресурсном планировании

Персоналу проекта следует уделять особенное внимание ввиду принципиально отличающихся подходов в планировании и стремительно растущей ценности человеческого капитала в современной экономике. Целесообразно рассматривать человеческие ресурсы в качестве ключевых ресурсов проекта, требующих пристального внимания, в первую очередь, в проектах c превалирующей долей интеллектуального труда в добавленной стоимости.

Согласно PMBOK, область знаний управление человеческими ресурсами включает в себя 4 процесса, среди которых:

1. Разработка плана управления человеческими ресурсами

2. Набор команды проекта

3. Развитие команды проекта

4. Управление командой проекта

Ресурсное планирование персонала не приравнивается к области знаний управления человеческими ресурсами в PMBOK. Рассмотрим планирование персонала с точки зрения составления и контроля допустимого и наиболее эффективного расписания, не затрагивая процессы и инструменты развития команды, необходимые для повышения производительности работников. Сформулируем этапы планирования трудовых ресурсов следующим образом:

1. Определение ресурсных потребностей проекта путем описания ролей, полномочий, границ ответственности и навыков персонала, даты начала и окончания работ для каждого ролевого ресурса, требуемой загрузки (в часах/днях/неделях), а также составление организационной структуры проекта. Часто случается, что на этом этапе описываются полномочия и ответственность именных ресурсов, предопределенных на проект по каким-либо причинам (например, уникальный сотрудник, на экспертизе которого строится исполнение проекта). Как правило, данный этап формализуется в плане управления обеспечением проекта персоналом.

2. Набор команды. Как и материальные, трудовые ресурсы могут быть внешними, работающими вне штата компании на контрактной основе, и внутренними, наличие, доступность и соответствие требованиям которых может быть недостаточным, и возникнет потребность в дополнительном найме. Обычно набор команды происходит в зависимости от организационной структуры и бизнес-процессов компании или по особым условиям, прописанным в уставе проекта.

3. Корректировка плана. В зависимости от производительности отдельных работников, установленной в процессе реализации работ, следует скорректировать запланированные трудозатраты или предпринять меры для соответствия работы сотрудника ожиданиям.

С позиции ресурсного планирования персоналу проекта необходимо уделять отдельное внимание, так как факторы, влияющие на производительность людей и, соответственно, время выполнения работ, а также определяющие стоимость услуг трудовых ресурсов, зачастую гораздо многообразнее и сложнее факторов, учитываемых при планировании материально-технических ресурсов. Такими отличительными факторами являются:

1. Человеческий фактор. В процессе планирования трудовых ресурсов нужно учитывать психологические особенности индивидов, возникающие групповые эффекты, взаимоотношения между сотрудниками, культурные и социальные характеристики, способные повлиять на производительность труда и, соответственно, время исполнения работ.

2. Физические факторы, такие как усталость, условия труда, эргономика.

3. Возобновляемость типа ресурса. Труд относится к воспроизводимому типу, а значит, необходимо учитывать потери от неиспользованного потенциала («простаивания»).

4. Правовые, нормативные, организационные ограничения.

Таким образом, человеческие ресурсы нуждаются в особом подходе при планировании с учетом выше перечисленных особенностей.

 

Ресурсное планирование как процесс

 

Управление ресурсами – это одна из главных подсистем управления проектами. Однако в сфере проектного менеджмента нет единого видения элементов и процессов данной подсистемы; данный термин употребляют в различных значениях, а также часто используют в качестве синонима ресурсному планированию.

Согласно подходу профессоров Мазура И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н. Г., управление ресурсами включает в себя такие структурные единицы процессов, как планирование, регулирование и контроль (рис.1).

 

В то же время, ученые отмечают, что стадия ресурсного планирования включает в себя ряд компонентов, в том числе:

•   разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

•   разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

•   контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Таким образом, ресурсное планирование не останавливается на разработке графиков ресурсной обеспеченности и закупках: такой подход слишком узок и не учитывает комплексность системного проектного управления. Динамическая среда и неизбежные изменения в ходе реализации проекта вынуждают менеджеров проводить ресурсное планирование не только на фазе планирования, но и на фазе его реализации, подстраивая имеющиеся, почти всегда ограниченные ресурсы, под новые условия.

Стоит также отметить, что распространенное представление ресурсного планирования как описания ресурсов и их доступности, назначения ресурсов на задачи и последующего анализа расписания и возникших конфликтов также является слишком узким. Этапы ресурсного планирования необходимо рассматривать во взаимосвязи с методом, выбранным при планировании проекта:

1. Планирование при ограничении по времени;

2. Планирование при ресурсных ограничениях.

В свою очередь, принятый подход к выделению методов ресурсного планирования также представляется узким и не соответствующим основополагающей концепции проектного управления. Как известно, классическая форма тройственной ограниченности - это баланс между содержанием проекта, стоимостью (ресурсами), временем и качеством, который известен в качестве «проектного треугольника».

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, планирование ресурсов рационально осуществлять в соответствии с иерархией влияния данных ограничений, разработанной менеджером проекта в зависимости от особенностей конкретно взятого проекта.

1. Планирование от ресурсных ограничений

2. Планирование от временных ограничений

3. Планирование от результата проекта

Если проект располагает строго ограниченными ресурсами (например, технологический стартап, запускаемый студентами без доступа к сторонней финансовой помощи), основные этапы планирования будут выглядеть следующим образом:

1. Определение ресурсов, описание их максимальной доступности;

2. Создание структурной декомпозиции работ (WBS), определение критических работ проекта;

3. Назначение ресурсов на задачи;

4. Анализ расписания и решение возникших противоречий между потребностью и доступностью: увеличение сроков проекта или снижение требований к содержанию проекта, его результатам.

В данном случае проект не имеет возможности увеличить количество доступных ресурсов и ресурсное планирование будет заключаться в повышении эффективности имеющихся ресурсов, насколько это возможно, и изменении содержания и границ проекта (project scope).

Однако для проектов типа «временные ограничения – наивысший приоритет» планирование ресурсов будет протекать кардинально иным образом. Здесь важно понимать, что дедлайн проекта никоим образом не может быть смещен, тогда как его масштаб и располагаемые ресурсы могут варьироваться. Яркий пример описанного случая – Олимпиада в Сочи 2014. Иерархия приоритетов выглядела как «сроки-содержание-ресурсы», то есть для достижения поставленных целей по срокам и масштабу в первую очередь менялось количество доступных ресурсов (бюджет был превышен в 4 раза). Безусловно, Международным Олимпийским Комитетом предъявлялись строгие нормативы к объектам; но то, что планировалось «поверх» обязательного, можно было сократить, тогда как сдвинуть сроки – нет. Критических ограничений по персоналу, материальным и расходным ресурсам тоже не было – всё решалось широким доступом к финансовым ресурсам. Стоит отметить, что такой тип планирования характерен для государственных заказов и проектов транснациональных корпораций; в иных случаях, как правило, ресурсные ограничения занимают наивысшую или среднюю позицию в иерархии ограничений.

Ресурсное планирование для подобных проектов – это, в первую очередь, управление по временным параметрам, которое обычно включает следующие этапы:

1. Создание структурной декомпозиции работ (область управления содержанием).

2. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.

3. Оценка требуемых для работ ресурсов.

4. Определение продолжительности работ (PERT, экспертная оценка, оценка по аналогам, параметрическая оценка).

5. Составление сетевой диаграммы проекта, определение критических работ проекта (CPM).

6. Составление расписания (назначение ресурсов и последующее устранение ресурсных конфликтов, если имеются).

7. Контроль расписания и внесение изменений, в первую очередь относительно количества и распределения ресурсов.

Проекты, для которых предметная область является определяющей, а другие ограничения могут варьироваться: зачастую это сложные технологические проекты или проекты, связанные со здоровьем и безопасностью людей. Так, для компании SpaceX главное ограничение проекта, как и критерий его успешности – это качество, отсутствие технических проблем. Как известно, запуск ракеты Falcon 9 был отложен несколько раз; временные ограничения не являются критическими для подобных проектов SpaceX. Tesla также несколько раз откладывали выпуск автомобиля Model X, несмотря на его полную готовность: требовались дополнительные тесты для доказательства безопасности модели.

В проектах такого типа сроки окончания, как правило, носят гипотетический характер: они могут быть изменены куратором/заказчиком/менеджером проекта без серьезных последствий. В подобных проектах возможно совместное изменение и ресурсов, и длительности, или же изменение одного из элементов (в зависимости от приоритетов в ограничениях).

Важно отметить, что зачастую изменение сроков проектов связано не с финансовыми ресурсами, а с уникальностью человеческих ресурсов: в таких проектах невозможно добавить дополнительный персонал. Это справедливо для высоко технологичных и инновационных проектов и часто встречается на этапах планирования и разработки продукта.

 

Рисунок 3. Метод критической цепи

 

Таким образом, управление ресурсами необходимо для достижения двух базовых целей: обеспечения проекта ресурсами в заданные сроки и равномерную загрузку этих ресурсов на протяжении всего проекта. Главной задачей наиболее успешного выполнения этих целей является нахождение некого баланса, при котором сроки не будут нарушаться, а ресурсы не будут простаивать или перегружаться.

 

Взаимосвязь ресурсного планирования и управления сроками проекта

Так как управление ресурсами неразрывно связано c областью знаний управление сроками, ключевым понятием, лежащим в основе планирования ресурсов, является расписание. Так как выполнение любого проекта связано с какими-либо ограничениями, невозможно построить реалистичное расписание без учета этих ограничений; в то же время, нельзя определить необходимое количество ресурсов и эффективно распределить их без понимания содержания и взаимосвязей работ и их длительностей. Следовательно, ресурсное планирование базируется, прежде всего, на методах управления расписанием, применяемых в проектах.

Метод критического пути (МКП) - Critical Path Method (CPM) и PERT.

Управление сроками по международным стандартам управления проектами основано на сетевых методах планирования – методе критического пути (МКП) и PERT.

Данные методы были разработаны параллельно в конце 50-х гг. XX в.: создатели МКП, сотрудники компании Du Pont, работали над автоматизацией расчетов расписания работ проекта на своих компьютерах UNIVAC, а создатели PERT искали метод выполнения в срок программы «Polaris», включающей создание подводной лодки с ракетной системой. На сегодняшний день они зачастую применяются во взаимосвязи.

Рассмотрим основные характеристики данных методов:

 

Таблица 2. МКП и PERT

	МКП	PERT
Цель:	Минимальное время реализации проекта	Минимальные сроки с учетом неопределенности работ
Суть метода:	Анализ всех последовательностей связанных задач и нахождение наименее «гибкой» с точки зрения планирования (с минимальным резервом) для концентрации на работах, напрямую влияющих на сроки всего проекта).	Продолжительности работ – случайные величины, имеющие бета-распределение. Расчет производится на основе трехсторонней экспертной оценки (оптимистическая, наиболее вероятная, пессимистическая).
Модель проекта:	1. Проект строго детерминирован: известны все работы и их точная продолжительность. 2. На сроки каждой работы влияет только своевременное выполнение предшествующих задач.	1. Большое количество работ, более 300 (для применения центральной предельной теоремы). 2. Эксперты дают качественные оценки. 3. Параллельно идущих работ не много.
Недостатки:	1. Не учитывает ограничения на ресурсы.
	2. Не учитывает неопределенность продолжительности работ, риски, возможность появления новых работ и изменение связей и т.д.		2. Не применим к малым и средним проектам. 3. Дает заниженную оценку продолжительности. 4. Успешность внедрения PERT зависит от качества оценок, данных экспертами. Процесс подбора экспертов и сбора информации может стать дорогостоящим и долгим процессом.

 

Таким образом, МКП в сочетании с PERT – это достаточно мощный инструмент для календарно-сетевого планирования, однако их классическое прочтение не может быть использовано в условиях ограниченности ресурсов для повышения эффективности их распределения. Для решения данной проблемы в научном сообществе активно изучаются различные модификации модели CPM - RCPSP (англ. Resource-Constrained Project Scheduling Problem) и предлагаются способы решения ресурсных конфликтов, которые можно выделить в следующие классы:

Таблица - Методы разрешения ресурсных конфликтов

Эвристические				Точные
Конструктивные	Улучшающие	Метаэвристические	Целочисленное линейное программирование (ЦЛП)		Методы ветвей и границ
Построение допустимого расписания «с нуля»	Улучшение существующего допустимого расписания	Система последовательных конструктивных и улучшающих методов
Основания: · Правила приоритета работ (по источнику информации); · схема формирования расписания; · направление (прямая/обратная).

 

Теоретически, точные методы способны найти наиболее эффективное выполнение проекта за минимальное время. Однако применение таких методов на практике на сегодняшний день невозможно, так как их алгоритмы требуют слишком большого времени работы («большое» исчисляется миллионами и более лет) для нахождения решения при условии современного уровня развития вычислительной техники.

Более реалистичными методами являются эвристические, позволяющие найти околооптимальные решения. Одним из лучших правил приоритета считается правило, согласно которому наибольший приоритет получают работы с наибольшим полным резервом.

Однако проблемы автоматизированных алгоритмов заключаются не только в возможностях вычислительных машин. Окружающий мир настолько сложен, что заложить все ограничения ресурсов (пространственные, количественные, временные и т.д.) в модель конкретного проекта и описать их зачастую представляется невозможным или требующим слишком большим трудозатрат менеджера.

Метод критической цепи - Critical Chain Method (CPM).

В 1997 году Э.Голдратт, автор популярной в менеджменте теории ограничений впервые описал новый подход к управлению проектами в книге «Критическая цепь». Он заметил, что детальное планирование по методу критического пути не оправдывает больших финансовых вложений и усилий. К каждой идентифицированной проблеме, лежащей в основе низкой эффективности управления расписанием, Голдратт предложил свой модифицированный подход, в основе которого также лежит МКП.

Факторы, негативно влияющие на систему управления проектами по МКП:

1. Студенческим синдром – большая часть работы делается в последний момент.

2. Закон Паркинсона – «работа занимает время, на нее отведенное».

3. Мультизадачность: расфокусировка персонала приводит к увеличению сроков проекта.

Решение:

1. Длительность работы оценивать исходя из 50%-й вероятности выполнения этапа, запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности перенести в коней цепочек работ – создать «проектный буфер»;

2. Критическая цепь определяется как самая длинный путь работ проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логическим связям;

3. «Питающие буферы» - дополнительные временные резервы на слияние работ критической и некритических путей для защиты критической цепи от отставания;

4. «Ресурсные буферы» - предупреждение персонала о приближении к задаче критической цепи и необходимости приступить к этой задаче сразу же после выполнения текущих работ;

5. Мониторинг проекта осуществляется с помощью анализа проектного буфера и буфера на слияние путей.

Внедрение данной методологии наиболее эффективно в проектах, где важнейшим ограничением является крайний срок. Однако стоит помнить об ограничениях и недостатках подхода:

1. Может возникнуть конфликт интересов: оценка продолжительности, как правило, дается экспертами-специалистами. Зачастую у них нет стимулов «ужесточать» свою жизнь. Следовательно, длительность может быть значительно завышена. Однако в условиях ее сокращения в 2 раза она всё же будет наиболее близка к реальности, так как вне данного метода менеджеры закладывают значительный временной резерв в оценку каждой работы.

2. При длительности назначений с 50%-й вероятностью завершения многие задачи будут просрочены, что создает сложности в управлении ресурсами.

3. Мотивация персонала на конечный результат, являющаяся краеугольным камнем CCM, довольно неустойчива в случае очень длительных проектов; также усложняется мониторинг реализации проекта, так как нет контрольных событий (вех). Возможно, в таких проектах, рациональней применять ориентацию на достижение целей какой-либо фазы проекта.

4. ССM требует отдельной команды проекта для фокусировки на задачах. В современных реалиях организации обычно вынуждены работать в условиях одновременного выполнения портфеля проектов.

Несмотря на то, что метод разработан достаточно давно, он всё еще является относительно новым инструментом и нуждается в эмпирических исследованиях его внедрения. Однако существующие описания применения CCM заявляют, что данный метод помогает бороться с неопределенностями с помощью буферов и сокращать длительность жизненного цикла проектов до 25%, как в случае компаний 3M и Lucent. В настоящее время CCM является наиболее эффективным методом управления расписанием для выполнения проекта в минимальные сроки с учетом ограниченных возобновляемых ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование находится в тесной взаимосвязи с методом, применяемым в формировании расписания проекта. Несмотря на практическую эффективность метода критической цепи, в большинстве систем автоматизации управления проектами, а, соответственно, и в большинстве проектов основой является метод критического пути. Однако проекты, как правило, реализуются внутри организации, факторы среды которой оказывают непосредственное влияние на планирование ресурсов отдельных проектов, поэтому важно рассмотреть зависимость данного процесса от организационной структуры компании.

 

Зависимость ресурсного планирования от организационной структуры компании

Проекты редко существуют обособленно; в большинстве случаев они инициируются внутри компании и осуществляются при помощи имеющихся ресурсов. Как известно, основные формы организаций представлены в виде функциональных, матричных и проектных структур, достаточно сильно различающихся между собой по характеру процессов и роли руководителя проекта. Организационная структура является одним из факторов среды предприятия, который воздействует на доступность ресурсов и реализацию проектов.

Следовательно, назначение ресурсов тесно взаимосвязано с организационной структурой компании, и значительно отличается при рассмотрении данного процесса с такого ракурса. Стоит отметить, что в этом подходе назначение трудовых ресурсов рекомендуется проводить на основании компетенций, а не конкретных исполнителей, для того чтобы не затрачивать время на согласование новых работников в случае переназначения, связанного с уходом сотрудника, изменением внутренних и внешних условий и т.д.

Ресурсное планирование в функциональной организации.

В функциональной структуре управления элементы организации выделены по сферам деятельности и возглавляются руководителем, имеющим компетенции в данной функции, каждый сотрудник в такой компании имеет одного прямого начальника.

В функциональных организациях менеджер проекта, как правило, не принимает решения о том, какой именно персона будет работать в его проекте.

Такие решения зачастую находятся в зоне ответственности руководителей подразделений, в то время как руководитель проекта выполняет, скорее, функции администратора (информирует, отвечает за документы, готовит отчеты и т.д.).

Процесс назначения ресурсов в функциональной структуре, как правило, выглядит следующим образом:

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может влиять на выделение персонала руководителем ресурсов (функциональным руководителем). В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов незначительна либо совсем отсутствует, он выступает лишь «просителем» у руководителя подразделения, который занимается планированием ресурсов в подчинении.

Ресурсное планирование в матричной структуре.

 

Матричная оргструктура

 

Согласно определению PMI, матричная организация – это любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных для исполнения проекта.

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может повлиять на какой-либо ресурс (требовать его выполнять работы по проекту) до согласования руководителя ресурсов (функционального руководителя). Однако после выделения персонала, руководитель проекта имеет возможность принять или отклонить ресурсы, полученные по запросу.

Если после нескольких таких итераций стороны так и не приходят к решению, проблему следует эскалировать до уровня куратора проекта. В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов может варьироваться от слабой до высокой в зависимости от вида матричной структуры. Руководители подразделений, в свою очередь, отвечают за планирование собственных ресурсов.

Процесс ресурсного планирования в матричной структуре может выглядеть следующим образом:

Ответственность за результаты проекта также зависит от типа матрицы: чем «сильнее» матрица, тем большая зона ответственности и власти лежит на менеджере проекта.

Ресурсное планирование в проектной структуре.

Ресурсное планирование в матричных оргструктурах

 

Ссылаясь на Свод знаний по управлению проектами (PMBOK), можно заключить, что проектной организацией называют ту, где менеджер проекта обладает всеми полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных для исполнения проекта.

В таких организациях менеджер проекта принимает решение, кто будет работать у него на проекте, последнее слово всегда будет за ним. Следовательно, он также всецело отвечает за выравнивание ресурсов: у него нет ограничений со стороны владельца ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование и его успешность во многом зависит от качества организации и исполнения бизнес-процессов в компании, а также от власти проектного менеджера, масштаб которой определяет его способность повлиять на назначение и распределение ресурсов.

 

Инструменты, методы и приемы ресурсного планирования

Инструменты оценки требуемых ресурсов.

Очевидно, что первым этапом ресурсного планирования должно быть определение необходимых в проекте ресурсов. Согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), к основным инструментам оценки ресурсов, которая производится в рамках управления сроками проекта, относятся:

1. Экспертная оценка – использование рекомендаций экспертов компании/отрасли или консультантов;

2. Анализ альтернатив – рассмотрение всевозможных вариантов ресурсов (собственные/внешние, существующие/подлежащие закупке и т.д.);

3. Анализ опубликованных оценочных данных – использование внешней информации в случае неимения собственных исторических данных;

4. Оценка «снизу вверх» - разбиение задачи на более мелкие и последовательная оценка каждой из подзадач. Хотя интуитивно кажется, что данный метод должен повышать успешность проекта, в исследовании Patanakul P., Iewwongcharoen B., Milosevic D. было установлено, что он, напротив, снижает шансы на выполнение проекта в рамках бюджета. Предполагается, что это справедливо для проектов, планирование которых основано на допущениях, и все задачи не могут быть определены до того момента, пока не будет реализована хотя бы первая фаза.

После того, как составлен список требуемых для реализации проекта ресурсов, целесообразно составить иерархическую структуру ресурсов (Resource Breakdown Structure, RBS) – диаграмму, в которой ресурсы разбиты по категории/типам или по другому признаку, важному для планирования. Диаграмма может помочь сопоставить человеческие и материальные ресурсы, если между ними есть зависимость (например, сварщики и сварочное оборудование, персонал и компьютеры) и скорректировать план, предварительно оценить объемы, составить документы-запросы для разных подразделений или организаций и др.

Также полезным инструментом может оказаться матрица распределения ресурсов по работам проекта, в основе которой лежат разработанные иерархические структуры работ (WBS) и ресурсов (RBS), а в ячейках содержатся данные о количестве ресурсов.

После того, как требуемые ресурсы аллокированы на проект, менеджеру проект критически необходимо иметь такой инструмент, как ресурсный календарь, который содержит информацию о рабочем времени ресурса, детализированную до часов, и участии в других проектах. В случае трудовых ресусов календарь должен включать отпуска, командировочные и отгулы. Календарь должен быть динамическим, то есть содержать самые последние и актуальные данные для всех пользователей: все изменения, влияющие на доступность ресурса, следует вносить на постоянной основе.

Информацию ресурсного календаря можно представить графически в виде профилей доступности ресурса, где доступность/недоступность отражается цветом, и существует возможность масштабирования до часов.

Инструменты разрешения ресурсных конфликтов.

В общем случае процесс решения ресурсных конфликтов называют выравниванием ресурсом.

Также по способу проведения самого процесса выравнивание ресурсов может быть автоматическим (с помощью алгоритмов, заложенных в программные продукты) и ручным.

Выравнивание загрузки ресурсов ручным методом выполняется с помощью следующих приемов:

Способы разрешения ресурсных конфликтов

Способ	Недостатки и риски:
Изменение отношений предшествования	Параллельное выполнение работ повышает риски некачественного исполнения, стоимость переделывания может оказаться высокой.
Привлечение новых дополнительных ресурсов на проект	Поиск новых ресурсов требует времени и может быть дорогостоящим; Исполнителям необходимо время для адаптации (к команде, работе и т.д.).
Превышение рабочего времени и организация сверхурочной работы	Эффективность гораздо ниже; Повышается вероятность ошибок; Может привести к выгоранию персонала.
Изменение содержания/качества работы	Может привести к потере конкурентных преимуществ, снижению ценности, угрожает последующим работам.
Перераспределение работы между однотипными ресурсами	«Однотипность» ресурсов может условной (особенно актуально в случае персонала); Важно учитывать местоположение, стоимость перемещения ресурсов и другие косвенные издержки на замену ресурсов.
Выравнивающая задержка	В отличие от временного лага, при увеличении доступности ресурса такая задержка исчезает; однако если этого не произойдет, увеличится длительность проекта

 

Из таблицы можно заключить, что любой из перечисленных приемов неоднозначен и обладает определенными рисками, что может привести к изменению элементов проектного треугольника: увеличится длительность проекта, качество работы или общая стоимость. Эффективность применения каждого из приемов не может быть оценена однозначно и зависит от конкретной ситуации.

Как правило, осуществление какого-либо из вышеперечисленных приемов выравнивания ресурсов происходит при помощи визуальных инструментов, воплощенных в программных продуктах. Среди них существуют:

1. Гистограммы ресурсов.

Столбчатые диаграммы, высота которых отражает загрузку ресурсов: по оси координат отображается время (даты, периоды) выполнения проекта, а по оси ординат – доступность ресурса (в абсолютном или относительном значении, в человеко-часах или количестве ресурса). Горизонтальная линия показывает максимальную доступность ресурса на каждую дату/период. Следовательно, график ресурсов позволяет обнаружить период и величину перегрузки, но в нем недостаточно информации о ее причинах и возможнстях для исправления.

2. Представление «использование ресурсов».

Решение, не имеющее устоявшегося названия, но являющееся одним из наиболее полезных для планирования ресурсов и устранения ресурсных конфликтов в частности. В табличной части представления все задачи проекта сгруппированы по ресурсам, т.е. можно увидеть все задачи, на которые назначен тот какой-либо ресурс. Ячейки содержат такие данные, как затраты или трудозатраты назначений, распределенные по времени (например, по датам/периодам).

3. Представление «использование задач»

Также является решением без устоявшегося названия. В табличной части представления перечислены задачи с указанием ресурсов, назначенных каждой задаче. Повременная часть показывает затраты или трудозатраты назначений.

Автоматическое выравнивание ресурсов реализовано в различных программных продуктах с использованием закрытых алгоритмов - комбинаций эвристических методов. К сожалению, на практике данный способ применяется очень редко. Среди причин важно выделить основные:

1. Смоделировать всю сложность реального мира практически невозможно, автоматическое выравнивание создает невыполнимые планы.

2. Трудозатраты на внесение всех деталей и ограничений в систему настройки становится намного выше ручного анализа и ручного разрешения ресурсных конфликтов.

Именно поэтому на сегодняшний день инструменты, связанные с визуализацией ресурсного планирования, представляются наиболее популярными среди практиков управления проектами.

 

Матрица распределения ресурсов по работам проекта

 

Ресурсное планирование в IT-проектах.

IT-проекты – это проекты, связанные с технологиями, направленными на создание, развитие и поддержку информационных систем. Под такими проектами обычно понимают:

•   Проекты разработки и развития программного обеспечения;

•   Проекты внедрения информационных систем;

•   Инфраструктурные и организационные проекты.

С точки зрения управления ресурсами, проекты в данной отрасли характеризуются следующими особенностями:

1. Частое использование виртуальных команд.

2. Использование гибких методологий управления, кардинально меняющих управление проектами

3. Результат работы – продукт умственного труда.

4. Отсутствие материальных ресурсов (Нет необходимости в планировании компьютеров как «орудий» труда).

5. Сложности в оценке планировании и оценке трудозатрат, высокая значимость управления человеческими ресурсами как самого важного элемента проекта.

6. Основные затраты – фонд оплаты труда.

7. Прерывание работы над одними задачами и переключение на другие ведет к потере производительности труда.

8. Исполнители не взаимозаменяемы.

9. Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше – закон Брукса, названный в честь автора книги «Мифический человеко-месяц», классике об управлении IT-проектами. Данный базируется на следующих наблюдениях:

a. С ростом числа программистов затраты времени на взаимодействие растут квадратично.

b. Новичкам требуется время на обучение, а обучать приходится самим программистам – затраты рабочего времени.

c. Необходимо новое перераспределение задач.