Внешнее окружение проекта

Внешнее окружение проекта оказывает влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов внешнего окружения. К наиболее существенным факторам внешнего окружения проекта относятся:

· политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности и т.д.);

· экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабильность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояние рынков и т.д.);

· социальные условия (уровень жизни, уровень образования, отношение местного населения к проекту и т.д.);

· правовые условия (законы и нормативные акты, права собственности и т.д.);

· культурные условия;

· природные и географические условия;

· используемая в проекте технология;

· потребители продукции проекта;

· конкуренты;

· факторы инфраструктуры.

Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру проекта следует выделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенное влияние на реализацию проекта. Пропуск каких-то значимых факторов окружения при подготовке и планировании проекта в конечном итоге может привести к его кризису и «разрушению».

Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, принадлежит заказчику или владельцу проекта.

· Спонсор (куратор) проекта – лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта. Это лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор: определяет приоритеты проекта, обеспечивает проект ресурсами, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, рассматривает и утверждает запросы на изменения. Во внутренних проектах может нести конечную ответственность за результаты проекта.

· Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта. Иногда под термином владелец проекта подразумевается не организация-заказчик в целом, а отдельное лицо в этой организации или группа лиц, обличенные достаточной властью и кровно заинтересованные в успешном выполнении проекта. В этом случае функцией владельца проекта будет «политическая поддержка» ваших действий как менеджера проекта при контактах с организацией-заказчиком, а также сглаживание потенциальных конфликтов с другими группами, лоббирующими свои интересы или интересы Ваших конкурентов.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

· Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.

· Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.

· Конкуренты основных участников проекта.

· Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.

· Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

· Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта.

Общественные группы и организации, население, чьи значимые интересы затрагивает реализация проекта.

· Генеральный подрядчик- участник проекта, который заключает основной контракт с заказчиком (инвестором) и договора с внешними исполнителями.

· Субконтракторы.- участники проекта, входящие в договорные отношения с контратором более высокого уровня и отвечающие за определенные виды работ или услуг.

· Проектировщики.

· Собственники земли.

Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики.

Для обеспечения политики проекта составляется карта ключевых участников проекта, приведенная на рис. 1.4, в которой ключевые участники ранжируются по двум основаниям: по их отношению к проекту и степени влияния на проект.

Организации, основанные на проектах:

§ Организации, получающие основной доход от осуществления проектов для других (архитектурные, строительные, инженерные, консалтинговые фирмы);

§ Организации, применяющие управление по проектам – их финансовые системы специально созданы для удобства ведения бухгалтерского и управленческого учета большого количества одновременно протекающих проектов.

§ Организации, основой которых не являются проекты (производственные корпорации, государственные учреждения) – отдельные подразделения могут работать с использованием систем управления проектами.

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях. Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе.

К основным организационным структурам относятся следующие:

§ функциональная (приведена на рис. 1.6)

§ матричная (приведена на рис. 1.7)

проектная

Классическая функциональная организация представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен вышестоящий руководитель. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура допускает выполнение проектов, но масштаб этих проектов существенно ограничивается рамками функциональных подразделений.

Матричные структуры подразделяются на несколько типов: упрощенная матричная (рис.1.7); сбалансированная матричная (рис.1.8); усиленная матричная (рис.1.9).

Проектная структура

Вначале проектная структура как организационная форма (рис. 1.10) рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение – оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Все описанные в предыдущих главах структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде используется нечасто. Чаще используется некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение, сбор любой другой проектной информации.

Основные процессы управления содержанием включают в себя:

Инициация – побуждение организации к началу следующей фазы проекта и принятие решения на переход к этой фазе.

Результатом инициации является утвержденный Устав проекта, который может включать в себя:

· описание бизнес потребностей

· предварительное описание продукта

· поверхностное описание содержания проекта

· описание того, что не входит в содержание проекта

· определение ключевых участников проекта

· срок разработки плана проекта.

Планирование содержания – процесс последовательной разработки и документирования основных видов работ проекта, необходимых для создания продукта проекта. Планирование предполагает создание документа (Scope statement), описывающего цели, задачи и результаты проекта, как основу для последующих решений по проекту. Документ включает в себя:

· Описание бизнес потребностей, решаемых через исполнение проекта

· Описание продукта

· Основные результаты проекта, по достижении которых проект будет закрыт

· Цели и критерии их достижения – измеримые и одинаково понимаемые всеми сторонами.

План управления содержанием описывает:

· как будет отслеживаться содержание проекта

как и кем будут утверждаться изменения содержания

· порядок документирования изменения содержания

Определение содержания – разбиение проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты. Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы), которые должны заканчиваться измеряемым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытии (консервации) проекта. Часто процессы планирования и определения содержания объединяют в один процесс.

Подтверждение содержания – процесс формального (официального) утверждения содержания проекта ключевыми участниками проекта (спонсорами, заказчиками).

Контроль изменений содержания – управление изменениями в содержании проекта.

В контексте проекта под термином «содержание» может подразумеваться:

· Содержание продукта – перечень возможностей и функций, которые должен включать продукт или услуга.

· Содержание проекта – перечень работ, которые необходимо выполнить для получения продукта с заданными возможностями и функциями.

Возможными причинами изменений могут быть:

· внешние (законодательство)

· ошибки при описании содержания

· появление новых технологий, способных сократить затраты

изменение бизнес потребностей

· наступление рисков

Процессы, инструменты и методы, используемые для управления содержанием проекта, рассматриваются в данном разделе. Процессы управления содержанием продукта, как правило, специфичны для каждой предметной области.