Цели и стратегии

Отправной точкой стратегического планирования выступает пла­нирование результатов, которое делится на три категории:

1) «идеал» — результат, который в принципе недостижим, но к ко­торому нужно приближаться;

2) «цель» — результат, которого нужно реально достичь в течение обозримого будущего;

3) «подцель» или «задача» — результат, который достигается за вполне определенное время.

Планирование, сориентированное на идеал, принято называть нормативным. Стратегическое планирование сориентировано на вы­бор конкретных целей. Тактическое планирование сосредоточено на решении задач текущего характера.

. Изучая цели развития корпораций, легко констатировать их стрем­ление наращивать свои доходы. Это стремление предполагает задей­ствование комплекса мер, способных лишь через некоторое время обес­печить высокие доходы. Именно поэтому одна глобальная цель — прибыльность, доходность и тому подобное «разлагается» на систему целей (точнее подцелей), реализация каждой из которых требует разра­ботки собственной стратегии. К такого рода подцелям можно отнести:

■ диверсификацию;

■ конкурентоспособность;

■ вертикальную интеграцию;

■ увеличение объема продаж;

■ расширение производственных мощностей;

■ внедрение новых технологий;

■ снижение затрат;

■ снижение или стабилизацию цен на продукцию;

■ формирование рынка массового потребителя;

■ увеличение общей мощности предприятия;

■ поиск новых организационных норм существования и т.д.

В настоящее время все более очевидной становится переориента­ция стратегического планирования на технологические цели, а техно­логический компонент при разработке стратегии развития предприя­тия ставится в один ряд с финансовым.

Технологическая стратегия приходит на смену преобладавшим до сих пор программам производства новых продуктов. Она включает

в себя:

■ анализ и оценку сложившегося технологического уровня про­
изводства, определение специальных мер для отбора технологий, мо-

гущих обеспечить конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

■ формирование механизма трансформации стратегических реше­
ний в области технологического развития в конкретный перечень дей­
ствий.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработ­кой новых пролетов, технологией их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности предприятия.

Технологию можно определить как совокупность способов созда­ния и производства продукта, который призван удовлетворить нужды потребителя и рынка. Технология — результат взаимодействия много­образия факторов, среди которых можно выделить два ключевых, от которых зависит эффективность как таковая и «рыночная» эффектив­ность новой технологии:

1) освоение новых продуктов с улучшенными свойствами и цен­ностными характеристиками;

2) изменение «экономики» продукта или производственного про­цесса.

Эти два фактора тесно связывают между собой технологическую и продуктовую стратегии.

Продуктовая стратегия непосредственно касается освоения ново­го продукта. В ней несколько составных элементов:

■ изучение природы нового продукта (меры его новизны, качества и степени дифференциации производимой продукции);

■ выявление типов рынков и составов потребителей, необходимых для реализации нового продукта;

■ разработка технологии производства продукта;

■ оценка эффективности программы освоения этого продукта. При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с пози­ций общих финансово-экономических целей предприятия. Индикато­рами здесь служат факторы, определяющие уровень цен на новую про­дукцию. Это или цена реализации, или издержки. Понятно, что ориентация проводится на снижение издержек и на возможные уров­ни цен вновь создаваемой продукции. В ходе нормирования техноло­гической стратегии устанавливается функциональный критерий «про­изводство — цена» для оценки новых поколений продуктов.

При построении технологической стратегии и ее соотнесения с фи­нансовыми целями важно учитывать следующее. Признание долговре­менного характера освоения и внедрения новых технологий тожде­ственно признанию долговременного характера влияния технологии на экономический рост и финансовую стабильность предприятия.

Опыт разработки технологических стратегий свидетельствует о том, что ни при каких обстоятельствах нельзя разделять технологическую и финансовую стратегии и сопрягать их с разными стадиями планово­го процесса.

Охарактеризованная ключевая роль новых технологий объединя­ет различные стратегии и подчиняет их общей стратегии развития пред­приятия, которая сориентирована на спрос потребителей и достиже­ние финансовых целей. Специалисты Института стратегического планирования США дали следующее определение стратегии: «Стра­тегия — это решения и политика, принятые к исполнению и непосред­ственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределе­нием или перераспределением ресурсов и необратимы». В процессе формирования стратегии можно выделить две составляющие:

1) анализ того, чему посвящен бизнес. Здесь идентифицируется те­кущая стратегия, изучаются предположения и предпосылки, на кото­рых она основана;

2) оценка общего окружения. Сюда следует отнести отраслевой ана­лиз (ключевые факторы успеха и неудач), анализ конкуренции и оценку потенциала конкурентов, социально-политический анализ, оценку собственной силы и слабости.

Фактически это ответ на следующие вопросы: чем следует зани­маться? Что нужно изменять? Нужно ли что-либо менять?

Существует множество типов стратегий и множество их класси­фикаторов. Наиболее обобщенный характер носят следующие типы стратегий:

■ стратегия дифференциации (модификация потребительских свойств продукта);

■ стратегия стоимостного лидерства (политика цен и издержек);

■ стратегия концентрации (выработка действий для узкоспециа­лизированного и узконаправленного сегмента рынка).

Условия, предпосылки и организационные требования, обуслов­ливающие выбор стратегий, приведены в табл. 3.2.

Выбор той или иной стратегии сопровождается значительным риском. Увлечение стратегией стоимостного лидерства лишает возмож­ности своевременно увидеть нужный в будущем продукт, проводить дорогостоящие маркетинговые исследования; тут велик риск неожи­данных технологических изменений, способных свести на нет все вло­жения в сокращение издержек. Наконец, инфляция сокращает возмож­ности ценового лидерства или дифференцированной по отношению к конкурентам политики цен. После того как стратегия сформулиро-

вана, возникают проблемы взаимоувязки стратегии с результатами фи­нансово-хозяйственной деятельности и в конечном счете ее оценки.

Таблица 3.2

Стратегическое планирование, как и всякий процесс принятия решений, начинается с анализа. Иначе говоря, стратегическое плани­рование следует начинать с создания аналитических предпосылок. Этот этап связан с изучением рыночных возможностей и оценкой стра­тегического потенциала предприятия. Другой важнейший компонент аналитических предпосылок — стоимостной анализ, который наряду с исследованием рынка определяет направленность стратегических ре­шений.

Для того чтобы стратегическое планирование оказалось успеш­ным, на первом этапе формируется пять аналитических блоков:

1) анализ потребителей, потребностей, сегментации рынка;

2) изучение конкурентов и их стратегий;

3) исследование тенденций изменения внешней среды;

4) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);

5) характеристика предприятия, оценка сильных и слабых сторон его деятельности.

Стоимостной анализ охватывает два блока вопросов:

1) изучение «экономики масштаба»;

2) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издер­жек.

Второй этап стратегического планирования тесно связан с орга­низационной концепцией, которую необходимо выработать, прежде чем приступить к количественным оценкам, к нормированию функ­циональных стратегий и т.п. Выработка такой концепции включает количественную оценку сложившейся структуры предприятия, кри­тический поиск направлений диверсификации производства, анализ эффективности вертикальной интеграции, определение ее границ и т.п.

На третьем этапе наступает пора так называемых формализован­ных данных (или классических) методов стратегического планирова­ния, с помощью которых удается дать количественную оценку прини­маемым решениям, облегчая тем самым процесс распределения ресурсов, выработки обоснованной инвестиционной политики. Набор этих методов включает три большие группы:

1) «портфельный анализ и портфельное планирование», с помо­щью которых достигается денежная сбалансированность на предпри­ятии;

2) оценку деловой позиции с точки зрения эффективной инвести­ционной политики;

3) моделирование взаимодействия стратегических факторов и вы­бор оптимальной стратегии (так называемая программа ПИМС). В ре­зультате обобщения опыта плановой деятельности большого числа компаний действует вполне определенная классификация плановых

систем.

В практике встречаются следующие плановые системы:

1) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз про­даж и бюджетирование;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета пред­шествует подготовка функциональных планов;

3) трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно «стратегическое плани­рование», которое начинается с выбора из многочисленных альтерна­тивных вариантов бизнеса и его миссии, т.е. с выработки общей стра­тегии.

ХАРАКТЕРИСТИКА ДОЛГОСРОЧНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Главное различие между долгосрочным (его можно назвать кор­поративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что бу­дущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически ело-, жившихся тенденций роста. При этом предполагалось, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистиче­ских целей, с которыми сходятся реальные итоги. В фирмах, где уп­равление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зуб­цы пилы», представленные на рис. 3.2.

чайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенден­ции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы у фир­мы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, ко­торыми она занимается.

3. Выбор метода стратегии. Задачей выбора метода стратегии яв­ляется сравнение выбора перспектив фирмы в различных видах дея­тельности, установление приоритетов и распределение ресурсов меж­ду различными видами деятельности для обеспечения будущей

стратегии.

На рисунке 3.3 показан общий уровень результатов, на который может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей. Существующий потенциал — эта линия перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Во многих случаях линия нынешних возможностей (существую­щий потенциал) неприемлема для фирмы, так как:

■ стратегически уязвим набор видов деятельности;

■ обнаруживается несоответствие долгосрочных и краткосрочных перспектив развития;

■ имеются претензии на более высокие темпы роста.

4. Анализ путей диверсификации (диверсификация — метод, на­правленный на снижение риска путем распределения его между не­сколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покуп­ки (или продажи) другого).

Рис. 3.2. Характеристика долгосрочного и стратегического планирования

В тех компаниях, где управление поставлено хуже, реальные ито­ги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствует предполо­жение о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Поэтому система стратегического планирования предполагает осуществление следующих действий:

1. Анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявле­ние тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвы-

Рис. 3.3. Результаты работы фирмы

Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме сле­дует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и за­дачи (показаны на рис. 3.3).

5. Постановка двух групп задач:

■ краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение;

■ стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фир­мы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты за­кладывают основы будущей рентабельности. Долгосрочное планиро­вание отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее вы­водится из прошлого с помощью экстраполяции.

Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис. 3.4 и 3.5.

жеты исполняются этими подразделениями. В системе стратегическо­го планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

1. Экстраполирование,прогнозирование
и сбор информации для целей
долгосрочного плана

2. Формирование целей плана

3. Разработка мероприятий

4. Разработка ресурсной части плана

Перспективы

			ц ■
|—>	ЦелИ		Стратегии
л *
		'		>	(
	Задачи		Стратегические программь (бюджеты)
		'
			'
	Текущие программы (бюджеты)
	Выполнение по проектам
		'
		*	'
	Выполнение по подразделениям
	Стратегический контроль
	Оперативный контроль

Рис. 3.4. Схема стратегического планирования

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в про­граммы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюд-

5. Согласование разделов

6. Утверждение плана

Рис. 3.5. Примерная схема разработки плана на основе долгосрочного планирования (экстраполирования)

ВЫВОДЫ

1. Стратегическое и долгосрочное планирование применяют при разработке планов, длительных по времени.

2. Стратегическое и долгосрочное планирорание имеют индика­тивный, вероятностный характер целей, затрат, резервов.

3. Долгосрочное планирование базируется на предположении о том, что будущее лучше настоящего.

4. Долгосрочные планы можно разрабатывать на основе экстра-поляционных прогнозов.

5. Долгосрочное планирование используют в условиях стабиль­ной внешней среды.

6. В условиях нестабильной внешней среды используют страте­гическое планирование.

7. При разработке стратегического плана первичной является раз­работка стратегии.

8. На основе исследования стратегии формируется система це­лей перспективы плана, выявляются приоритетные цели, для разработки которых составляется соответствующая програм­ма. Программный раздел плана стал важной составляющей ча­стью стратегического плана.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите эпохи производства. Как смена эпох производства влияет на применяемые системы планирования и управле­ния?

2. Как влияет уровень нестабильности внешней среды на ме­тоды планирования и управления, применяемые на предпри­ятиях?

3. В чем отличие стратегического и перспективного планиро­вания? В чем их сходство?

4. Объясните сущность стратегического планирования.

5. Что является отправной точкой стратегического планиро­вания? Обоснуйте свой ответ.

6. Назовите цели, которые преследуются при стратегическом планировании.

7. Что такое стратегия? Какие стратегии разрабатываются на предприятии?

8. Что представляет собой стратегия дифференциации? В чем ее плюсы? В чем минусы?

9. Расскажите о стратегии стоимостного лидерства. Раскрой­те ее преимущества и недостатки.

10. Стратегия концентрации— что это? Проанализируйте ее.

11. Назовите главное различие между долгосрочным и страте­гическим планированием. Обоснуйте свой ответ.

12. Приведите схемы стратегического и долгосрочного плани­рования. Поясните их.

ТЕСТЫ

1. Выделяют следующие эпохи производства:

а) постиндустриальная эпоха;

б) эпоха массового производства;

в) эпоха массового сбыта;

г) эпоха знаний;

д) эпоха массового предложения.

2. Постиндустриальная эпоха характеризуется следующим образом:

а) ускоренным развитием событий, которые, нарастая, ста­
ли менять границы, структуру, динамику предпринима­
тельства;

б) стратегических сложностей в области долгосрочного раз­
вития не существовало. Фирма, предлагавшая товар по
самой низкой цене, непременно выигрывала. Предприни­
мательский сектор был надежно огражден от вмешатель­
ства извне. Политический и социальный контроль были
минимальны;

в) произошло насыщение спроса. Первыми перешли к рын­
ку отрасли, выпускающие потребительские товары, отли­
чающиеся сложными технологиями.

3. Выделяют три характеристики нестабильности:

а) степень привычности;

б) темп изменений будущего;

в) экстраполяция будущего;

г) предсказуемость будущего.

4. Назовите этапы в развитии систем управления:

а) управление на основе контроля за исполнением;

б) управление на основе справочной литературы и опыта;

в) управление на основе экстраполяции;

г) управление на основе интуиции;

д) управление на основе предвидения изменений;

е) управление на основе гибких экстренных решений.

5. Стратегическое планирование представляет:

а) ассоциацию с экстраполятивным планированием, в кото­
ром в значительной мере преобладает база, исходный уро­
вень, сложившаяся тенденция развития;

б) активный поиск альтернативных вариантов, выбор луч­
шего из них, построение на основе этого выбора общей
стратегии развития, формирование специального меха­
низма ее реализации;

в) процесс разработки стратегий и основных методов их осу­
ществления;

г) адаптивный процесс, в результате которого происходит
регулярная корректировка решений, оформленных в виде

планов, пересмотр системы мер по выполнению этих пла­нов на основе непрерывного контроля и оценки происхо­дящих изменений в деятельности предприятий.

6. Важная отличительная черта стратегического планирования:

а) гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизон­
тов;

б) строго очерченные, заданные плановые горизонтали.

7. Назовите критерии определения планового горизонта при
стратегическом планировании:

а) жизненный цикл продукта;

б) цикл коренного изменения спроса на выпускаемую про­
дукцию;

в) период времени, необходимый для реализации стратеги­
ческих целей;

г) производственный цикл;

д) период времени, необходимый для экстраполяции.

8. Какие этапы охватывает стратегическое планирование:

а) определение бизнеса;

б) миссию бизнеса;

в) описание производимого продукта с учетом его технико-
экономических, потребительских свойств и технологич­
ности;

г) оценку масштаба рынка этого продукта, речь должна идти
о составе потребителей данного продукта, специфике их
потребностей;

д) рыночную сегментацию;

е) функциональные стратегии;

ж) бюджетирование?

9. Назовите категории планирования результатов в стратеги­
ческом планировании:

а) идеал;

б) цель;

в) подцель или задача;

г) миссия.

10. Стратегическое планирование сориентировано на выбор:

а) конкретных целей;

б) задач текущего характера.

11. Назовите ключевые факторы технологической стратегии:

а) освоение новых продуктов с улучшенными свойствами
и ценностными характеристиками;

б) изучение природы нового продукта (меры его новизны,
качества и степени дифференциации производимой про­
дукции);

в) выявление типов рынков и составов потребителей, необ­
ходимых для реализации нового продукта;

г) оценка эффективности программы освоения данного про­
дукта;

д) изменение «экономики» определенного продукта или
производственного процесса;

е) разработка технологии производства определенного про­
дукта.

12. Стратегия — это:

а) решения и политика, принятые к исполнению и непо­
средственно влияющие на финансовую деятельность
предприятия. Как правило, подобные решения и полити­
ки сопровождаются распределением или перераспреде­
лением ресурсов и необратимы;

б) способ разработки плана или его раздела;

в) основополагающее правило, на базе которого осущест­
вляется планирование.

13. Назовите типы стратегий, носящих обобщающий характер:

а) стратегия дифференциации (модификация потребитель­
ских свойств продукта);

б) продуктовая стратегия;

в) технологическая стратегия;

г) стратегия стоимостного лидерства (политика цен и из­
держек);

д) стратегия концентрации (выработка действий для узко­
специализированного и узконаправленного сегмента рын­
ка);

е) финансовая стратегия;

ж) маркетинговая стратегия.

14. Какие этапы (этап) не относятся к стратегическому плани­
рованию:

а) создание аналитических предпосылок;

б) экстраполяция;

В) анализ потребителей, потребностей, сегментации рынка;

г) изучение конкурентов и их стратегий;

д) исследование тенденций изменения внешней среды;

е) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);

ж) характеристика предприятия, оценка сильных и слабых
сторон его деятельности;

з) стоимостной анализ;

и) изучение «экономики масштаба»;

к) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек?

15. Какие виды плановых систем существуют:

а) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз
продаж и бюджетирование;

б) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета
предшествует подготовка функциональных планов;

в) трехцикличные системы;

г) четырехцикличные системы?

16. Что такое стратегия стоимостного лидерства:

а) модификация потребительских свойств продукта;

б) политика цен и издержек;

в) выработка действий для узкоспециализированного и уз­
конаправленного сегмента рынка?

17. В системе долгосрочного планирования предполагается, что:

а) будущее может быть предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций роста. При этом
предполагалось, что в будущем итоги деятельности улуч­
шатся по сравнению с прошлым;

б) отсутствует предположение о том, что будущее должно
быть непременно лучше прошлого, и не считается, что бу­
дущее можно изучить методом экстраполяции.

18. При разработке стратегического плана первичной является:

а) разработка стратегии;

б) экстраполяция;

в) решение оперативных задач.

ГЛАВА 4 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ

ХАРАКТЕРИСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ НИОКР КАК ОБЪЕКТА ПЛАНИРОВАНИЯ

НИОКР — принятое сокращение для обозначения различного вида научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, яв­ляющихся источником инноваций.

Задачи стадии прогнозирования инноваций сводятся к выявле­нию и исследованию возможных путей и направлений развития рас­сматриваемых объектов, а также требуемых для этого ресурсов и орга­низационных мероприятий. В качестве объекта прогнозирования могут выступать конкретные технические системы, их элементы, а также процессы научно-технического развития, их свойства, отношения меж­ду ними. Одной из наиболее важных задач прогнозирования выступа­ет оценка потребности в объектах инновационной техники, необходи­мой для рационального функционирования и развития различных отраслей и сфер промышленности. Потребность имеет количествен­ный и качественный аспекты.

1. Качественный выражается перечнем конкретных требований к продукции со стороны потребителей.

2. Количественный является основным фактором в установлении структуры и объемов будущего производства.

Характеризуя предмет труда научных и инженерно-технических работников, целесообразно отметить, что в большинстве случаев он не имеет традиционного вещественного выражения. В качестве предмета труда выступают прошлые, ранее накопленные человечеством знания, нематериальные активы (результаты предшествующих исследований и разработок, информация о запатентованных технических решениях, эксплуатационные и производственные данные о существующих кон­струкциях и функционирующих системах и т.п.).

Вместе с тем для успешной работы в сфере инноваций определен­ное значение имеет материальная составляющая предмета труда: сы-

рье, необходимые материалы, полуфабрикаты и т.п. Таким образом, предмет труда в сфере исследований и разработок имеет особый, двой­ственный характер. Это необходимо учитывать как при решении орга­низационных вопросов (построение системы материально-техниче­ского обеспечения, организация и нормирование труда, организация научно-технической информации), так и при формировании рацио­нальной системы планирования.

Средства труда научных и инженерно-технических работников также имеют свою специфику. Эта категория включает измеритель­ные, контролирующие и регистрирующие приборы и оборудование, испытательные стенды, средства оргтехники, аппаратуру и машины, используемые для хранения переработки информации, — все то, с по­мощью чего исследователь или разработчик воздействует на предмет труда. Главное назначение средств труда в сфере исследований и раз­работок заключается в том, чтобы усилить энергетический потенциал человека, увеличить возможности его органов чувств, расширить его интеллектуальные возможности.

Трудовые процессы, осуществляемые в венчурных фирмах и ин­новационных отделах, имеют ряд выраженных специфических черт.

1. Эти черты связаны с вероятностным характером труда иссле­
дователей и разработчиков, который определяется наличием неоп­
ределенности, риска в достижении сформулированной цели. Эта не­
определенность уменьшается в процессе продвижения работ от
возникновения идеи до ее материального воплощения. Вероятностный
характер научной и проектной деятельности объясняется целым ря­
дом объективных причин: невозможностью всегда строго и полностью
описать конечную цель исследовательской программы или проекта,
неопределенностью путей решения поставленной задачи, недостатком
исходной информации, появлением в процессе реализации темы но­
вых идей и гипотез и т.д.

С учётом этого рациональная система планирования исследова­ний и разработок должна обладать гибкой системой контроля факти­ческого состояния работ (или отклонений от плана), соответствующим математическим аппаратом для промежуточной оценки ситуации и вы­работки оценки.

2. Эта деятельность связана с высокой долей творческих видов труда.

3. Как правило, исследования и разработки характеризуются од­нократностью, неповторяемостью.

4. Конечный продукт труда отличается неотчуждаемым характе­ром. Любая вновь созданная научно-техническая информация носит всеобщий неотчуждаемый характер.

Рациональная система планирования инноваций должна быть увязана с объективными методами научно-технического прогнозиро­вания, а также с системой поэтапного технико-экономического обо­снования выполняемых проектов и тем.

Только на основе должного учета и понимания всех перечислен­ных особенностей могут рассматриваться проблемы планирования работы научно-исследовательских коллективов, анализироваться фак­торы, обеспечивающие сокращение сроков разработок и их внедрение в сферу производства и потребления.

4.2. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР

Комплексный характер программ развития науки и техники ори­ентирует всех участников не на промежуточные цели, а на конечные

результаты.

Практическая реализация комплексного, системного подхода в ре­шении конкретных научно-технических проблем требует формирова­ния комплекса взаимоувязанных и взаимообусловленных мероприя­тий, направленных на достижение заданных социально-экономических целей и образующих целевые научно-технические программы. Метод управления, предусматривающий их организацию и формирование, принято называть программно-целевым методом. Сущность программ­но-целевого управления заключается в том, что оно позволяет реали­зовать при составлении и выполнении планов по науке и технике ло­гику планирования «от цели».

Программно-целевое управление исследованиями и разработка­ми представляет собой совокупности методов, позволяющих на осно­ве системного подхода формулировать взаимоувязанную по уровням систему целей и программы их достижения на основе обеспечения все­ми необходимыми ресурсами. При планировании научно-техническо­го прогресса в условиях функционирования программно-целевого ме­тода в соответствующих планах находят отражение три необходимых

элемента:

1) задания по решению определенных научно-технических про­блем в виде комплексных программ развития;

2) целевые показатели, отражающие конечные результаты науч­но-технической деятельности;

3) необходимые для реализации намеченных программ ресурсы.
По основному содержательному признаку все программы можно

разделить на следующие виды:

■ социальные и социально-экономические;

■ организационно-хозяйственные;

■ научно-технические;

■ производственно-экономические;

■ природно-ресурсные;

■ внешнеэкономические.

В зависимости от конечных целей, состояния научно-техническо­го задела и состава мероприятий научно-технические программы мо­гут быть двух видов:

1) целевые;

2) по решению важнейших научно-технических проблем.

ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ ТЕМАТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НИОКР

Задачей тематического планирования является определение наи­более рациональных направлений, проблем и тем научных исследова­ний и разработок для включения их в тематический план с указанием ответственных исполнителей, сроков выполнения, тем и отдельных этапов, сметной стоимости работ, ожидаемого экономического и дру­гих видов эффекта, прибыли.

Основными источниками формирования «портфеля тем» явля­ются: промышленная конкуренция, комплексные целевые научно-тех­нические программы и прогнозы, прямые договоры с заказчиками, инициативные предложения исследователей и разработчиков, изо­бретателей.

Научная обоснованность тематического планирования может быть обеспечена в случае:

1) разработки и внедрения новых идей и выявления перспектив­ных НИОКР новой техники;

2) внедрения научно обоснованных методов оценки научно-тех­нического уровня и эффективности создаваемой техники и надежной системы технико-экономических обоснований НИОКР;

3) разработки системы качественной и количественной оценки тем и работ «портфеля заказов»;

4) разработки документации и процедуры отбора новых тем;

5) разработки математической модели, определения приоритета тем по срокам и оптимизации плана научной организации;

6) разработки модели распределения тематики между подразде­лениями.

В группе экономических критериев оценки могут использоваться экономический эффект, чистая настоящая стоимость проекта, внутрен­няя норма доходности, индекс рентабельности, затраты на разработку и экономическую эффективность разработок, время окупаемости, ка-

питальные вложения, рентабельность, возможность продажи лицен­зий, ожидаемый объем продаж нового продукта, коммерческий риск и т.п.

Для оценки новизны разработок предлагаются критерии актуаль­ности, перспективности, патентоспособности, научно-технического уровеня, научной значимости и проч.