Понятие и выбор бюджетного периода

Подготовка к разработке бюджетов должна начинаться заблаговременно за несколько месяцев до планируемого периода. Большое значение имеет выбор периода бюджетного планирования, или бюджетного периода.

Бюджетный период – это период, на который составляется и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль их исполнения. Правильный выбор бюджетного периода является весьма важным фактором бюджетирования, во многом предопределяет качество бюджетного планирования.

На выбор бюджетного периода влияют многие факторы, в том числе:

- степень стабильности условий хозяйствования (внешней и внутренней среды);

- организационная структура управления;

- масштабы и отраслевые особенности бизнеса;

- выбранная идеология бюджетного управления (тотальное бюджетирование, необходимое бюджетирование, минимальное бюджетирование);

- наличие квалифицированных специалистов финансового профиля;

- особенности технологии и цикла оборота;

- степень достоверности, точности и детализации данных для бюджетирования.

При выборе бюджетного периода следует руководствоваться следующими основными моментами:

(1) форматы бюджетов должны вписываться в принятые формы финансового планирования: стратегическое (перспективное) и тактическое (оперативное) планирование;

(2) следует учитывать взаимосвязь перспективного и оперативного планирования: с одной стороны, текущая деятельность предприятия определяется целями стратегического развития, а с другой – стратегические цели и ориентиры могут измениться, если результаты оперативной деятельности свидетельствуют об изменении первоначальных условий и факторов, на основе которых формировалась первоначальная стратегия.

Бюджетирование стратегических и оперативных задач требует создания довольно сложной системы взаимосвязи бюджетов различных форм. Оперативные бюджеты должны «вытекать» из перспективных и являться их детализированной и уточненной частью. Стратегические бюджеты, со своей сторона, должны быть суммой оперативных бюджетов.

Здесь возникает сложность в «сводимости» показателей более «коротких» бюджетов с показателями более «длинных». Для этого необходимы методические и организационные решения, позволяющие агрегировать и дезагрегировать показатели деятельности предприятия в бюджетах.

(3) наиболее разумным является сочетание различных форм планирования на базе принципов индикативности и директивности.

Директивное планирование, в котором показатели планов, как правило, достаточно детализированы, точны и обязательны к исполнению, применяется по отношению к краткосрочным оперативным документам.

Индикативное планирование устанавливает лишь общие ориентиры, количественно являющиеся достаточно приблизительными, их достижение не является обязательным и неопределенно. Долгосрочное планирование является, в основном, индикативным.

Чем меньше срок планирования, тем в большей степени применяется директивный подход, и наоборот;

(4) не следует впадать в крайности: а) составлять в основном оперативные бюджетные документы для ведения исключительно текущей оперативной работы; б) увлекаться составлением долгосрочных программ и бизнес-планов при отсутствии жесткого краткосрочного планирования.

Негативные моменты первого подхода состоят в следующем:

- из системы целей предприятия выпадают долгосрочные крупномасштабные (инвестиционные, конкурентные) цели, которые необходимы для перспективного капитального развития предприятия;

- конкретная динамика краткосрочных параметров деятельности не может отразить действительных тенденций развития. Эти параметры зачастую определяются действием случайных несущественных факторов, и поэтому могут представлять неверную картину состояния и динамики экономических и финансовых отношений на предприятии;

- ориентирование на улучшение критериев и параметров текущей оперативной деятельности не позволяет принимать решения капитального инвестиционного характера, которые иногда в ущерб краткосрочным показателям, качественно меняют состояние бизнеса, дают «взрывной» производственный и финансовый эффект.

Второй подход связан со следующими отрицательными явлениями: поскольку показатели долгосрочных бюджетов носят ориентировочный, приближенный характер, становится слишком велика неопределенность управленческой деятельности, «размываются» количественные характеристики целей, что приводит к снижению управленческой дисциплины, ответственности менеджеров, и в конечном счете, к снижению эффективности и качества управления.

(5) плановые бюджетные документы следует составлять с разбивкой на подпериоды, определяя их в соответствии с характером деятельности, целями планирования и другими факторами хозяйственной и управленческой деятельности;

(6) наиболее приемлемым в России сегодня является годовое бюджетное планирование. Это объясняется традициями планирования, особенностями составления отчетности (главным образом, бухгалтерской), практикой заключение партнерских договоров, их пролонгации и другими факторами.

Долгосрочное планирование в РФ проблематично из-за социально-политической и нормативно-правовой нестабильности, отсутствия у предприятий планомерной целенаправленной инвестиционной стратегии, перспективной научно-технической политики и т.п.

Годовой бюджет в практике российских предприятий чаще всего делится на директивную и индикативную части, например, по полугодиям. Соответственно, бюджеты на первые 6 месяцев разрабатываются более подробными, имеют высокий уровень детализации, а минимальный бюджетный период (подпериод) может доходить до 5 дней, и в некоторых случаях, до 1 дня.

На второе полугодие планирование является индикативным, и достаточным является его разделение по кварталам.

4.2 Методика «скользящего» бюджетного планирования

Изложенные выше принципы во многом реализуются через технологию так называемого «скользящего» планирования. При реализации методики «скользящего планирования вводится некий (не привязанный к конкретному календарному сроку) минимальный бюджетный период. Рассмотрим метод «скользящего» планирования на примере годового бюджета.

На год и первый, второй, третий и четвертый кварталы разрабатываются укрупненные (индикативные) показатели, отражающие довольно масштабные ориентиры и целевые установки финансово-экономической деятельности предприятия. На первые два месяца показатели бюджетов детализированы, являются точными и директивными для исполнения.

В конце первого месяца бюджет следующего (второго) месяца корректируется и уточняется с учетом анализа уровня достигнутых фактических показателей, и одновременно детализируется и уточняется бюджет третьего месяца. Тем самым, плановая перспектива как бы «скользит» во времени, неизменно покрывая отрезок в два месяца.

Здесь появляется еще одно понятие - шаг бюджетного планирования. В нашем примере – это 1 месяц. Вышеописанную технологию можно представить графически

(рисунок 4):