2015-10-13
8008
Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.
Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.
Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О
| Характеристики | Теория Е | Теория О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей |
| Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) |
| Объект изменений | Структура и системы («жесткие» элементы) | Организационная культура («мягкие» элементы) |
| Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) |
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов |
| Участие консультантов | Консультанты используют готовые готовые технологии и решения | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений |
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.
Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям»,
предположили, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:
«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».
Авторы описывают шесть шагов, ведущих к эффективным изменениям, которые концентрируются на реорганизации ролей работников, конкретизации ответственности и корректировки взаимоотношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Вот эти шаги:
1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей, таких, как конкурентоспособность.
3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
5. Институционализировать (закрепить, узаконить) активность через формальную политику, системы и структуры.
6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.
Таблица 1 Обзор концепций управления организационными изменениями
| Авторы | Основные концептуальные идеи |
| Модель преобразований бизнеса К. Левина, 1951 г. | К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование |
| Модель «Айсберга» С.Н. Германа, 1978 г. | Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членов организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения |
| Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, 1989 г. | В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющие новую продукцию и новые рынки; б) компетенции управления, включающие систему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти. Последовательность внедрения изменений: Стратегия – Система – Поведение |
| Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, 1990-е гг. | Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления |
| Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, 1990 гг. | Предприятие подобное живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям окружающей среды, создание мотивации: разработка системы вознаграждения, формирование новых знаний и т. п. |
| Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера, | Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре |
| Кривая изменений Дж. Д. Дак, 2000 гг. | Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: 1) застой – организация подавлена или чрезмерно активная; подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; 2) реализация – подключение персонала на разных уровнях; проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; 3) достижение цели – отказ от продолжения программы изменений |
1) Проблемы внешней и внутренней интеграции
| Проблемы внешней адаптации и выживания |
| · Миссия и стратегия определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; · Средства методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности; · Контроль установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы; · Коррекция типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания. |
| Проблемы внутренней интеграции |
| · Общий язык и концептуальные категории выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; · Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп установление критериев членства в организации и ее группах; · Власть и статус установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; · Личностные отношения установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации; · Награждение и наказание определение желательного и нежелательного поведения; · Идеология и религия определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. |
