2017-12-16
5851
Тема 1. Характеристика современного консалтинга.
Консультирование по вопросам управления (управленческий консалтинг) является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Зарождение управленческого консультирования в начале XX столетия было вызвано поиском новых средств повышения эффективности производства, логикой развития организационной науки и практики.
Можно выделить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.
Функциональный подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи организации-клиенту, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Это допускает, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.
Профессиональный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, которая работает по контракту и оказывает услуги с помощью специально обученных и квалифицированных лиц.
|
|
|
Цель консультирования: помочь другим людям решать проблемы и яснее видеть все возможности.
Можно дать следующее определение консалтинга. Консалтинг - это предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.
Задачей консалтинга является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для диагностики состояния предприятия, решения выявленных проблем, выработки стратегического плана развития.
Предметом управленческого консультирования являются методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов.
Группировка методов.
1. Методы решения содержательной части проблем:
- Методы сбора информации (опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов)
- Методы обработки информации (классификация данных, анализ проблем, сравнение)
- Методы определения проблем (дерево целей с использованием экспертных оценок
- Методы разработки и оценки решений (деловые игры; методы групповой работы)
- Методы экспериментальной проверки (групповая работа, деловые игры).
- Методы переноса результата в реальные условия (проведение проблемных совещаний).
2. Методы работы с клиентом:
- методы совершенствования производственных процессов (технические)
- методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (структурные);
- методы управления человеческими ресурсами (обучение, тренинг, системы вознаграждения)
|
|
|
3. По условиям применения:
- специализированные - применяются для особых условий, для определенного типа организаций, отраслей
- универсальные - применяются практически во всех типах организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.
4. По экономичности:
- беззатратные - мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества.
- низкозатратные требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года.
- затратные методики связанны с крупными капиталовложениями.
Источниками данных для анализа являются:
1.Записи:
· документы;
· компьютерные файлы;
· фильмы;
· рисунки, фотографии;
· графики и т.д.
2.События и условия;
3. Информация, хранящаяся в памяти людей.
Пути получения фактических данных:
1. Поиск информации по существующим записям.
2. Наблюдение.
3. Специальные отчеты.
4. Вопросники.
5. Беседа.
6. Интервью.
7. Встречи с сотрудниками организации.
8. Обзоры отношений служащих.
9. Оценки.
Выделяют пять основных функциональных потребностей организаций, к решению которых привлекаются консультанты:
· корпоративное развитие (стратегический консалтинг);
· операционное развитие (операционный консалтинг);
· организационное развитие (организационный консалтинг);
· информационно-технологическое развитие (ИТ-консалтинг);
• подбор кадров высшего управленческого звена (стратегический консалтинг).
Стратегический консалтинг помогает разрабатывать корпоративные стратегии, проводить стратегическое исследование рынка, обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества и высокие темпы роста бизнеса в будущем.
Операционный консалтинг помогает оптимизировать бизнес-процессы, финансовые потоки, постановку и налаживание управленческого учета и т.д.
Организационный консалтинг предлагает услуги по разработке организационной структуры, повышению организационной эффективности, оформлению бизнес-процессов.
ИТ-консалтинг предлагает услуги по оптимизации управленческих задач, выбору, проектированию, созданию и внедрению информационных систем управления.
В последнее время многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсалтинговые профессиональные услуги:
1. Аудит — это независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности клиента и экспертная оценка (заключение) с целью установления ее достоверности, правильности и соответствия финансово-хозяйственных операций общепринятым стандартам.
2. Бухгалтерское обслуживание.
3. Юридическое обслуживание.
4. Инжиниринг — инженерная подготовка и обеспечение процесса производства, строительства и эксплуатации разного рода объектов.
5. Реклама и отношения с общественностью -
деятельность по созданию в общественном сознании положитель-
ного и специфического имиджа товара или фирмы.
6. Тренинг — передача знаний и информации о принятии ре-
шений.
7. Деловая информация предоставление экономической, технической, юридической и другой информации по заказу клиента.
8. Рекрутмент — это услуги по подбору и оценке кадров.
9. Инвестиционные услуги (инвестиционное банкирование) – это деятельность кредитно-финансовых институтов по купле-продаже ценных бумаг.
10. Лоббирование осуществляется в форме легального воздействия на органы государственной и местной власти для создания оптимальных условий деятельности фирмы.
Можно выделить следующие ситуации, когда возникает потребность в консалтинге:
1) Когда в организации обнаруживается проблема такого масштаба, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса.
|
|
|
2) В случае возникновения проблемы, которая требует оперативного решения;
3. Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства или между руководством и собственниками
4. Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные.
Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов клиента. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.
Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме разовых устных советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть многолетними.
Тема 2. Специфика работы консультантов.
Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента.
Клиент (объект консультирования) – это любое физическое или юридическое лицо, которое обратилось за разрешением проблемы к консультанту, предоставило ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключило договор на оказание консультационных услуг.
Консультант - это физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе.
Задача консультанта провести экспертную оценку в качестве специалиста, объяснить, убедить, а в ряде случаев помочь клиенту в реализации выработанных рекомендаций.
Принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом:
1. Доброжелательное отношение к клиенту.
2. Ориентация на ценности и нормы клиента.
3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода.
4. Анонимность.
5. Разграничение личных и профессиональных отношений.
|
|
|
6. Включенность клиента в процесс консультирования.
Консультант должен обладать следующими профессиональными чертами:
1. иметь определенный специфический статус;
2. в рамках рыночных отношений использовать знания и интеллект как товар;
3. иметь в распоряжении определенный методический инструментарий;
4. работать с информацией — собирать и анализировать факты, делать заключения, вырабатывать рекомендации;
5. обеспечивать профессиональный подход к оказанию услуг.
Консультанты должны удовлетворять ряду требований:
1. Интеллектуальные способности (способность усваивать материал быстро и легко; способность наблюдать, оценивать факты; обладать творческим воображением, оригинальным мышлением)
2. Способность понимать людей и работать с ними (уважение к мнению других людей, терпимость; вежливость и хорошие манеры; способность убедить и создать мотивы для действий)
3. Личная напористость и инициатива (самоуверенность; дух предпринимательства; самообладание)
4. Этика и честность
5. Физическое и умственное здоровье
В соответствии со знаниями, умениями и опытом происходит определенная специализация консультантов. Принято выделять консультантов-универсалов (дженералисты) и консультантов-специалистов. Универсалы способны изучать глобальные проблемы, подходя с общих позиций. Специалисты осуществляют свою деятельность по решению проблем, исходя из стандартных процедур и методик, сложившихся в изучаемой области.
Различают внешних (внештатных) и внутренних (штатных) консультантов. Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующих договоров. Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации.
Тема 3. Классификация консалтинговых организаций и услуг.
Типы консультационных организаций:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся от 500 до 1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20-ти или более странах. Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами. Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
2. Службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.
3. Мелкие и средние консультационные фирмы, штат которых составляет от 50 до 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами какой-либо области. Они могут быть независимыми, а могут быть частью вуза или НИИ.
5. Консультационные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
6. Одиночные консультанты. Их сильной стороной является высоко индивидуальный и гибкий подход. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.
7. Консультирующие профессора - профессоры управления, лекторы, научные работники.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения и т.д.
В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена на поток, консультант есть часть большого производства. Он является только исполнителем, заказ не обсуждает и не выбирает.
В других способах организации у консультантов больше свободы в определении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиентурой, но больше профессионального риска.
Сложность решения вопросов развития консалтинга в России приводит к возникновению новых интеграционных форм, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые центры (МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной диагностики, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятий.
В отличие от существующих организаций, выполняющих научно-обслуживающие функции (юридические, инжиниринговые, страховые, маркетинговые компании и др.), МКЦ ориентированы на интегрирующие функции при проведении государственной социально-экономической и научно-технической политики на базе единого научно-методологического подхода. Организации же, которые выполняют отдельные обслуживающие функции, часто преследуют коммерческие цели и не имеют связей с органами исполнительной и представительной власти регионов, не реализуют приоритетных направлений государственной политики.
Можно выделить три направления деятельности МКЦ: функциональное, отраслевое (по наиболее приоритетным отраслям экономики, в которых должно развиваться российское предпринимательство) и региональное (содействие решению наиболее острых социально-экономических задач региона и, в частности, координация и обобщение научных разработок в области экономики и организации предпринимательства).
В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и обслуживают определенных платежеспособных клиентов. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам
зарубежных компаний и практически не развиваются за пределами этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип — независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.
Существует два основных вида классификации консультационных услуг:
1. Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
2. Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует услуги в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.
При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации и оценке результатов.
Метод процессного консультирования (консультирование по процессу) предполагает активное участие клиента в разработке рекомендаций.
Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом:
· организационная диагностика;
· организационные интервенции.
Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента.
Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
При обучающем консультировании консультант, помимо вышеперечисленного, предоставляет клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр и т.д.
В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту все виды консалтинговых услуг объединены в восемь групп.
1. Общее управление (Например, оценка бизнеса, международное управление, приватизация, управление проектом, управление качеством, кризисное управление и др.).
2. Администрирование (анализ работы офиса, размещение и перемещение отделов, регулирование риска, гарантии безопасности, планирование рабочих помещений и их оснащение и др).
3. Финансовое управление (системы учета, оценка затрат, снижение себестоимости, банкротство, налогообложение и др.)
4. Управление кадрами (движение и сокращение штатов, организационная культура, поиск кадров, здоровье и безопасность, программы поощрений, обучение менеджменту, повышение квалификации и др.)
5. Маркетинг (реклама и содействие сбыту, корпоративный имидж, послепродажное обслуживание, дизайн, международный маркетинг, ценообразование и др.)
6. Производство (автоматизация, использование оборудования и его тех. обслуживание, инжиниринг, упаковка, конструирование продукции, повышение производительности, закупки, контроль качества и др)
7. Информационные технологии (автоматизированные системы управления, проектирование и разработка систем, выбор и установка систем, восстановление информационных систем и др.)
8. Специализированные услуги (обучающее консультирование, экологический консалтинг, юридический консалтинг и др.).
Тема 4. Ценообразование на консалтинговые услуги.
Продуктом консультирования является совет, который дают клиенту, или изменение, которое имеет место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить.
При продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности, а клиент лишен возможности оценить предлагаемый продукт.
Выделяют следующие факторы, которые определяют качество консультационных услуг:
1. Качество управления консультационным бизнесом.
2. Качество процесса консультирования.
3. Качество рекомендаций консультантов.
4. Качество опыта консультантов.
5. Качество информационно-методического обеспечения.
6. Качество опыта клиента.
Варианты определения качества консультационного продукта:
Вариант 1 - функциональные или предметные области вмешательства
Этот вариант определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное для консультанта — иметь качественное образование и широкий опыт в данной области.
Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса
Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное — возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация.
Вариант 3 — специальные методы и системы
В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный уникальный подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления.
Вариант 4 — применение методологии консультирования
В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода.
При установлении цен на свои услуги консультанты исходят:
1. из взаимосвязи между величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы;
2. из вида клиентской организации;
3. из учета уровней гонораров и форм оплаты труда, установленных другими консультационными фирмами;
4. установления цен с учетом платежеспособности клиента.
Выбор формы оплаты работы консультантов зависит от вида консультационной услуги. В свою очередь, цена услуги складывается под влиянием ряда факторов:
· отечественная или зарубежная консультационная фирма;
· место ее базирования (Москва или регион);
· специфика клиентской организации и ее удаленность от консультанта;
· срочность и комплексность услуги.
В практике применяются четыре основные формы оплаты консалтинговых услуг:
· повременная оплата;
· фиксированная (недифференцированная) оплата;
· процент от стоимости объекта консультирования или результата;
· комбинированная оплата.
Повременная оплата представляет собой основную форму оплаты труда консультанта. В ее основе лежит расчет количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта и стоимость единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.
При фиксированной (недифференцированной) оплате консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты. Как правило, при этом ссылаются на цены аналогичных проектов.
При оплате в форме процента от стоимости объекта консультирования или результата цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультанта, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
Комбинированная оплата — это комбинация трех вышеперечисленных методов.
Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты — при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.
Наиболее распространенным является соглашение, по которому консультант периодически присылает клиенту счет на оплату (раз в месяц, раз в неделю) за работу, которую он проделал за этот срок.
Тема 5. Процесс консультирования.
Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.
Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых результатов, эффективность использования ресурсов.
С точки зрения технологии осуществления консультирования можно также выделить программный и маркетинговый подход в консультировании.
Программный подход предполагает ориентацию на обновление, трансформацию всей организации и ее связей с окружающей средой.
Целью маркетингового консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.
В рамках процесса консультирования выделяют несколько стадий. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы и процедуры.
1. Предварительная стадия
На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы, необходимости ее разрешения и признание, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется сбор и анализ информации о консультантах, их услугах, условиях сотрудничества.
Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать:
1. необходима личная встреча с потенциальным консультантом,
2. наличие рекламных материалов консультанта, а также визитных карточек его сотрудников,
3. документ, содержащий коммерческое предложение, должен быть хорошо оформлен, отражать постановку задачи и методы ее решения,
4. предлагаемый консультантом состав команды для выполнения проекта и описание предыдущего опыта должны свидетельствовать о способности компании успешно решить поставленную задачу,
5. надежным источником информации о консультанте являются отзывы предыдущих клиентов.
Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:
1. Предварительный отбор (лонг-листинг).
На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме.
2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг).
На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный Отбор осуществляется по объективным параметрам качества (см. варианты определения качества консультационного продукта).
Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близкие к клиенту.
3. Окончательный выбор.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:
· оценка технических предложений консультантов;
· цена.
Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.
2. Предпроектная стадия
Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента. Стороны проводят предварительные переговоры, происходит обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.
Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов.
Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.
При составлении договора между консультантом и клиентом должны учитываться вопросы организации их взаимодействия и взаимные обязательства сторон.
Можно выделить семь групп договоров:
• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.
• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.
Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный процесс внедрения с учетом существующего положения.
• Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.
Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления.
• Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.
Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.
В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:
1. что будет делать консультант;
2. как он это будет делать;
3. когда он будет это делать;
4. что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);
5) цена.
После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
3. Проектная стадия
На этой стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа финансово-экономического, организационно-технического состояния предприятия и прогноза будущего.
Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:
· организации производства;
· состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;
· информационным потокам и связям на предприятии;
· элементам среды макроокружения предприятия;
· организации управления предприятием в целом.
Методами диагностики могут являться:
1. Наблюдение.
2. Беседы.
3. Сбор и обработка письменных материалов.
4. Тестирование, анкетирование и интервью.
5. Проведение SWOT-анализа
Результаты диагностики представляются в виде документов:
- Обзор организации управления предприятием;
- Обзор процессов организации производства;
- Отчет о результатах маркетингового исследования;
- Обзор финансовой деятельности предприятия;
- Обзор кадрового потенциала предприятия;
- Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии;
- Обзор коммуникационных процессов;
После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
4. Этап внедрения проекта
На этапе внедрения проекта можно сформировать команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.
Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:
· обеспечивать советами персонал, ответственный за реализацию;
· корректировать некоторые детали выработанных ранее решений;
• обучать персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрастает, цель этого — завершить пребывание консультанта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации.
5. Послепроектная стадия
На этапе завершения проекта проводится оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.
На послепроектной стадии происходит выход консультанта из проекта. Также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.
На каждом этапе консультационного проекта непрерывным и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантом достигнутого результата с желаемым должен выступать контроль.
Таблица 1
Направления и цели контроля
| Направления контроля | Цели контроля |
| Время | Обеспечить завершение проекта и достижение результатов в установленные сроки |
| Финансы | Дать возможность клиенту и консультантам управлять своими расходами |
| Информация проекта | Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта в целом, довести результаты до соответствующих отделов, служб, исполнителей |
| Качество | Сравнить промежуточный и окончательный результат проекта с запланированными |
| Организация процесса консультирования | Оценить правильность определения задач, консультирования ответственности, принципов совместной работы клиента и консультанта |
Инструментами контроля за ходом выполнения работ по контракту являются консультационные отчеты.
Таблица 2
Основные виды и содержание консультационных отчетов
| Виды отчетов | Содержание |
| Промежуточные (обычно ежемесячно) | Отчет по использованию средств Коррективы, вносимые в план работ Описание возникших проблем и предполагаемые пути их решения |
| Заключительные | Достигнутые результаты Нерешенные проблемы Планы на будущее |
| Дополнительные материалы | Бизнес-план Результаты исследований Программы, инструкции по процедурам и т.д. |
Результатами совместного сотрудничества могут быть не удовлетворенны как клиенты, так и консультанты.
Клиент может быть разочарован:
- плохими навыками делового общения (недоступность консультантов, недостаточное внимание, неуважительное отношение к персоналу, неумение прислушиваться к чужому мнению, использование профессионального жаргона и т. п.);
- низкой квалификацией консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие необдуманных решений, плохое знание отрасли клиента, узость кругозора);
- «закрытостью» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, методах работы);
- отсутствием творческого подхода в предлагаемых рекомендациях;
- неумением передавать знания руководству и специалистам.
Консультанта не удовлетворяют:
- незаинтересованность руководства организации;
- несоответствие уровня компетентности занятого в проекте персонала;
- низкая активность занятого в проекте персонала;
- нежелание и неспособность клиента обучаться;
- отсутствие обратной связи;
- рост затрат времени и усилий консультантов;
- выполнение работы за клиента;
- финансовые затруднения клиента;
- несвоевременность и неполнота предоставляемой клиентом информации.
Таким образом, качество консультационного проекта предопределяется
грамотным построением отношений клиента и консультантов на всех этапах работы.
Тема 6. Методы анализа и решения проблем.
При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его эффективность проявляется в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Характерной особенностью решения клиентских проблем в настоящее время становится их комплексный характер, требующий адекватных методов решения.
Авторитет и наиболее широкое распространение в последнее время получили следующие методы.
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering—ВРR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — менеджмента и информатизации.
Как частные случаи BPR могут рассматриваться:
· Автоматизация существующих процессов;
· Реинжиниринг программного обеспечения (переписывание устаревших информационных систем);
· Уменьшение иерархической структуры предприятия и численности персонала;
· Реорганизация предприятия;
· Улучшение качества.
Принципы реинжиниринга:
· процесс изменений рассматривается как идеальный, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
· реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
• стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается;
• имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям;
• игнорирование всех существующих структур и процедур и
изобретение полностью новых способов выполнения работы;
· разработка детального плана, который охватывает все мыслимые ситуации;
· система оплаты труда рассматривается как способ вдохновления людей для следования новому процессу;
· путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы.
Выделяют три метода контрольного сравнения:
1. Образцовая практика. Метод позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Он дает, как правило, большую несхожесть результатов разных подразделений, что объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы.
2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается
в подсчете относительной позиции по издержкам фирмы по отношению к ее конкуренту.
3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики, но сравнивается при этом деятельность различных фирм, которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing— использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом.
Коучинг («Coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение»). В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки.
Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерами, перспективными сотрудниками или рабочими группами.
Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное консультирование может проводиться в различных формах:
· личные встречи;
· консультации по телефону;
· переписка по электронной почте.
Этот процесс значительно отличается от распространенного вида работы с группой — тренинга, где в искусственно созданной атмосфере взаимодействия группа ненадолго сталкивается с практикой. Коучинг находится на стыке бизнес-консалтинга и психологии. Он включает в себя все многообразие процедур, существующих в корпоративном консультировании. Задачи коуч-консультанта: помочь клиенту сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности; включить внутренние ресурсы; привести в действие систему мотивации; по-новому взглянуть на свой бизнес.
Тема 7. Консультирование в области управления качеством.
Тенденция, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться дополнительного конкурентного преимущества, носит название «всеобщее управление качеством» (англ. Total Quality Management, TQM), В основе такого подхода находится работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Такой подход существенно отличается от контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена.
Философия управления качеством стартовала в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции.
Главная идея управления качеством состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное совершенствование этих трех составляющих — продукта, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.
Можно выделить следующие элементы системы управления качеством:
• Управление отдельными процессами;
• Систематичность улучшений;
· Работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений.
· Ориентация на потребителя.
· Управление на основе фактов.
· Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании.
· Кросс-функциональное управление качеством. (Менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть максимально вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают).
• Давление на поставщиков. (Менеджеры должны проявлять большую заинтересованность в работе своих поставщиков).
• Признание системы управления качеством как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка.
Внедрение всеобщего управления качеством - это долговременный процесс, требующий значительных усилий. Одна из причин неудачного внедрения системы, заключается в том, что менеджеры не желают согласиться с доминирующей ролью потребителей.
Наиболее известна система контроля качества «Шесть сигм» (родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г.)
Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:
· повысить удовлетворенность клиентов;
· сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;
· уменьшить число дефектов.
Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.
Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. Если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. К примеру, если компания действуют на уровне качества, соответствующего 3-4 сигмам, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение является неудовлетворительным.
Составляющие элементы концепции «Шесть сигм»:
1) Ориентация на потребителя.
2) Управление на основе данных и фактов.
3) Центральным средством успеха является процесс.
4)Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить.
5)Безграничное сотрудничество внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями.
6)Стремиться к совершенству, но не бояться поражений.
Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также отличаются.
Можно выделить три отправные точки:
• Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для организаций, где ощущается потребность в полномасштабном проекте перемен.
• Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отдельных функциональных областях организации.
• Решение проблем. Этот путь нацелен на решение хронических проблем подготовленными людьми, которые владеют набором инструментов «Шести сигм».
После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», проводится подбор лидеров организации и формируется команда.
Тема 8. Консультирование по общему управлению
Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как:
· оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды;
· определение целей и системы ценностей организации;
· разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента;
· прогнозирование;
· организация филиалов и новых фирм;
· управление нововведениями;
· конкурентоспособность и конъюнктура рынка;
· изменение формы собственности или состава собственников;
· приобретение имущества, акций или паев;
· совершенствование организационных структур;
· приватизация, управление проектом;
· управление качеством и т.д.
Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:
1. Во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.
2. Во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.
3. Во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.
Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от 6 до 9 месяцев).
При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.
Наличие первой проблемы может означать, что в организации-клиенте существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.
Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:
· классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
· способы принятия наиболее характерных решений;
· участие представителей работников в принятии решения;
· ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
· механизм принятия решений в целом.
В случае со второй проблемой может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.
В этом случае консультант занимается анализом:
· личности менеджера, методов его работы, привычек;
· шкалы приоритетов менеджера;
· стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.
Тема 9. Консультирование по административному управлению
Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и т.д. Здесь основная задача - оптимизировать управление организацией.
Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:
· распределение функций между отделами и подразделениями;
· оптимизация количества уровней управления;
· налаживание трудовой дисциплины;
· соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, его роли в принятии решений;
· ведение делопроизводства;
· планирование офисов и их оборудования.
Тема 10. Консультирование по финансовому управлению
Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:
· поиск источников финансовых ресурсов;
· оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
· укрепление финансового положения организации на перспективу.
Здесь занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.
Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:
· Расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.
· Управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.
· Система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какого вида помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.
Тема 11. Консультирование по вопросам управления персоналом
Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.
Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы:
1. Принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.
2. Планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.
3. Мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей: как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:
· улучшения психологического климата в организации;
· обогащения содержания работы;
· установления системы вознаграждений и поощрений.
4. Оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.
Тема 12. Консультирование в области маркетинга
Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.
Маркетинг - это та область деятельности, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.
Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучить деятельность потенциальных конкурентов.
Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:
1. Управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.
2. Реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту.
3. Каналы сбыта. Обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.
4. Упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.
5. Оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т.д.) требуют разных систем управления запасами.
Тема 13. Консультирование в области управления производством
Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как
· выбор технологии производственного процесса;
· схема организации работ;
· регулирование внутреннего распределения материалов;
· стимулирование производительности труда;
· оценка и контроль качества продукции;
· анализ издержек производства;
· планирование производства;
· использование оборудования и материалов;
· конструирование и совершенствование продукции;
· оценка работ и т.д.
Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.
Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты.
Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.
Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:
· наличие и частоту проведения проверок;
· использование методики выборочного контроля;
· уровень сознательности работников.
Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:
· влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;
· нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;
· соответствующим ли образом используются производственные площади.
Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства; оценить действительные потребности в площадях и т.п.
Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.
В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.
В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом.
Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.
Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:
1. физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев;
2. мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.
Тема 14. Консультирование по информационным технологиям
Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методов оценки деятельности предприятия.
Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими как принципы построения его структуры.
Консультант по информационным технологиям - это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за отсутствия соответствующей информации или задержки с ее получением.
Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.
Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем: как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:
· привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;
· определить степень совместимости всех систем;
· подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;
· выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);
· разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);
· подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.
Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:
· на что рассчитана система;
· как задачи системы согласованы с пользователем;
· как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.
Тема 15. Специализированные консультационные услуги
Специализированные консультационные услуги - это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, экологии, материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное, юридическое консультирование).
В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса. Существуют три факт
