2017-11-01
4221
История управленческого консультирования начинается во второй половине Х1Х века в США, когда возникла так называемая концепция «научного управления» в сфере рационализации труда на промышленных предприятиях. Эта концепция стала называться НОТ(научная организация труда). В начале ХХ века эта консалтинговая деятельность стала расширяться, прежде всего, в США. Первыми профессионалами-консультантами стали: Фредерик Тэйлор,Артур Д.Литтл, а также Тоурис Перрин и Гаррингтон Эмерсон, которые создали первые консультационные фирмы, содержанием работы которых стала помощь предпринимателям в повышении эффективности производственной деятельности. В 1914 году в Чикаго была создана фирма деловых исследований, которую возглавил её создатель Эдвин Буз (фирма Booz Allen Hamilton1). В 1925 году О.Мак Кинси и Эндрю Томас Керни создают собственную консалтинговую фирму, которая стала основой двух крупнейших консалтинговых компаний США в будущем- МсКinsey & Companny и A. T.Kearney. Это был перввый этап создания и расширения консалтинговой деятельности в области научной организации труда.
Второй этап создания и развития управленческого консультирования начался тогда, когда возник мировой промышленный кризис 30-х гг. прошедшего столетия, который породил стимулы для создания фирм управленческого консультирования в промышленных странах, где ведущая роль принадлежала США. В этот период создающиеся консалтинговые фирмы начинают помогать предпринимателям и владельцам промышленных производств решать более широкий круг проблем. Производственные, организационные и социально-психологические разработки антикризисной деятельности стали основными направлениями консалтинговой деятельности в этот временной период. Это был период быстрого роста и развития консалтинговых фирм не только в США, но и в европейских странах, особенно в Великобритании.
Третий этап создания и развития консультационных фирм возник в послевоенное время после окончания Второй мировой войны в 1945 году, когда надо было восстанавливать разрушенное производство. В этот период стали развиваться консалтинговые фирмы, пропагандирующие междисциплинарные консалтинговые разработки. Этот подход получил название: «Организационное развитие фирм» («Organizational Development OD»). В это же время в управленческое консультирование включились крупные фирмы, занимавшиеся только разработкой стратегического развития компаний, такие, как: Arhtur Andersen; Arhtur Young; Coopers & Lybrend; Deloitte Haskings & Sells; Ernst & Whinney,Peat, Marwick Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Позже некоторые компании объединились. К 1998 году осталось только так называемая «Большая четвёрка», а потом произошло размежевание компаний: аудиторский и консалтинговый бизнес стали самостоятельными компаниями. Это был период развития консалтингового бизнеса, когда появились специалисты, способные предвидеть и прогнозировать особенности конкурентоспособности компаний. В этот период консультанты, специализирующиеся по маркетингу, стали наиболее востребованы. В целом профессия «консультант» стала уважаемой, а статус консалтинговых фирм возрос.
Четвёртый этап развития управленческого консультирования возник после Всемирной конференции консультантов по управлению, которая состоялась в Париже в мае 1987 года. На этой конференции присутствовали представители консалтинговых фирм из 231 таких стран, как США, Великобритания, Аргентина, Австралия, Бельгия, Бразилия, Голландия, Дания, Канада, Китай, Исландия, Ирландия, Италия, Индия, Испания, Монако, Норвегия, Португалия, Швеция, Швейцария, ФРГ, Финляндия, Франция, Филиппины. Это стало знаменательным событием для формирования интеграционных процессов в отрасли консалтинговых услуг. Этот период характеризуется начавшейся глобализацией национальных рынков и тотальной компъютеризацией производственных и управленческих процессов. Возникла ситуация, когда роль консультантов кардинально изменилась, а методы и методики консультирования значительно усложнились, когда объектом консультирования стали, прежде всего, бизнес-процессы и технологии управления. Особое значение стало приобретать обучаюшее и организирующее консультирование. Но в то же время наметилась тенденция обособленного консультирования, когда возникли три аспекта востребования в консалтинге: а) консультант как эксперт-аналитик проблемных зон организации управления; б) консультант как специалист в организации и реализации проектов с оцениванием множества рисков; в) консультант как специалист в области процессов организационного развития компаний холдингового типа (см.С.Г.Шевченко. В зоне турбулентности.- М. Ваш полиграфический партнёр. 2010. С 21-280).
История российского консультирования также имеет несколько этапов развития. Но это развитие происходило зигзагообразно. В 20-30 гг. прошлого столетия на российских предприятиях стала широко распространяться тейлеровская концепция научной организации труда (НОТ), которая была господствующей до 70 гг. На промышленных предприятиях были созданы специализированные лаборатории, работники которых занимались изучением производительности труда и контролем её повышения по их рекомендациям. Поэтому управленческое консультирование как таковое оказывалось внутренним феноменом лабораторного типа, а не консультированием в прямом смысле этого понятия.
Но в российских условиях возник и внешний феномен консультирования, которое проявилось в игровой форме. Первая деловая игра «Пуск цеха» была запущена в 1932 году на Лиговском заводе пищущих машин. Она была разработана специалистами Ленинградского инженерно-экономического института, основным автором которой была М.М.Бирнштейн. Эта деловая игра появилась на два десятилетия раньше, чем в США. Всего авторами этой игровой разработки было проведено 40 таких деловых игр, которые помогали запускать новые цеха ленинградских промышленных предприятий в условиях индустриализации страны Её главным содержанием была отработка диспетчеризации подразделений на предприятиях и в учреждениях. В этих играх была введена особая роль консультанта, который владел пакетом необходимой информации для разрешения моделируемых проблем.
Рождение первых деловых игр было вызвано производственной необходимостью в запуске цехов на индустриальных предприятиях в СССР, которые запускались с большими ошибками в новых цехах, их ввод затягивался, план производства постоянно срывался. Правительство обратилось к Ленинградскому инженерно-экономическому институту с предложением помочь пуску цехов с наименьшими потерями времени. Была создана специализированная бригада по изучению типичных ошибок запуска цехов и причин их возникновения. Было обнаружено, что ошибки возникают из-за отсутствия опыта у руководящих работников в условиях спешки и стрессовых ситуаций. И вот тогда М.М.Бирштейн предложила обучать руководителей и специалистов до запуска цехов. Для этого нужно было точно определить содержание деловой игры, составить конкретный план её проведения и найти оптимальный вариант использования всех технических устройств, продумать, как организовать сотрудничество участников игрового процесса, как выйти на окончательное решение, выбрать небольшой завод в качестве первой пробы. Целью деловой игры «Пуск цеха» стало выявление резервов пускового производства.
Первые деловые игры были тщательно готовились разработчиками по определённой программе. Разработчики деловых игр: а) изучали психологические особенности и профессиональные качества каждого, кто должен был принимать участие в игре; б) подбирали группы с максимальной психологической совместимостью; в) назначали в каждую группу формального лидера по выявленным качествам личности; г) распределяли игровые функции с учётом профессиональных компетенций и индивидуальных интересов каждого; г) формировали начальные коммуникативные компетенции каждого, чтобы каждый мог бы быть в позиции других; д) организовывали обучение так, чтобы будущие игровые действия были бы ориентированы на межличностное взаимодействие; е) обучали методикам установления контактов с партнёрами и соперниками в игровой деятельности. В игре участвовали 4 команды, в каждой из которых были: начальник цеха, его заместитель, представители двух бригад, экономист-плановик. Была организована и методическая группа: консультант по ситуациям, посредник, оператор по графикам работ, протоколист. Первая деловая игра очень хорошо зарекомендовала себя и поэтому на её основе стали создаваться, более сложные игры на других российских предприятиях: по перестройке производства; по диспетчеризации производства; по проектировке диспетчерских систем управления производством. Широкое распространение получили деловые игры, имитирующие аварийные ситуации в энергетике. Все эти деловые игры предвоенного периода были направлены на поиск р е з е р в о в производства, а поэтому они объективно осуществляли миссию управленческого консультирования в обучении действием. И во всех этих деловых играх была наиболее важной позиция консультанта, который располагал оптимальной информацией решения «сбойных» управленческих ситуаций был наделён полномочиями оценивать те или иные позиции играющих с точки зрения трёхмерного времени: «в каком управленческом состоянии было предприятие ранее – в каком оказалось сейчас – в каком должно быть».
Второе рождение российских деловых игр началось в 60-70 гг. прошлого столетия. В этот период в институтах повышения квалификации руководителей производств, преподавателей вузов разрабатываются и проводятся многочисленные и разнообразные по тематике деловые игры. В 1986 году в специальном каталоге учёта деловых игр, проводившихся в СССР, было зафиксировано 774 игровых позиций. Сравнительное исследование позволило установить масштабность имитируемых объектов по их управленческим уровням: 1) государственные масштабы; 2) отраслевые масштабы; 3) региональные масштабы; 4) производственные масштабы; 5) цеховые масштабы; 6) масштабы по отделам предприятий и учреждений; 7) масштабы производственных участков и бригад. С развитием электроники деловые игры обогатились и усовершенствовались, поскольку стали использоваться их видеоматериалы на компьютерах. В 80-х гг. стали создаваться учебные игры.
Возрождение консультирования в форме деловых игр возникло в 80 гг., когда они стали развиваться как особый вид режиссёрских (модераторских) особенностей управленческого консультирования в Государственном университете управления (бывший государственный Институт управления).Эти деловые игры обучающего типа подробно описаны в моей книге «Мир деловой игры. Опыт обучения хозяйственных руководителей» (М.; Экономика.1989 г. 175 с.). По существу, они возникли как разработки имитационного моделирования управленческих отношений на предприятиях. Но параллельно в 70-х гг. возникла школа управленческого консультирования А.И.Пригожина, которая в 90 – х гг. стала ведущей в России и которая была позже преобразована в Школу обучения консультантов по управлению в Учебном Центре Академии народного хозяйства при Президенте РФ. В 2003 г. вышла его фундаментальная книга по консультированию «Методы развития организаций» (М.; МЦФЭР. 2003.864 с.). Издание этой книги стало выдающимся событием в развитии российского консалтинга.
Управленческое консультирование как разновидность многих ответвлений стало активно развиваться в России только со второй половины 90-х гг., когда руководители предприятий начали осознавать потребность в консультационной помощи внешних консультантов. К настоящему времени в России действуют такие профессиональные консультационные объединения: 1) Ассоциация компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС); 2) Ассоциация консультантов по подбору персонала; 3) Ассоциация консультантов по экономике и управлению; 4) Ассоциация консультационных компаний АСКОНКО); 5) Ассоциация организационной психологии; 5) Деловая ассоциация работников маркетинговых информационных служб (ДАРМИКС); 6) Межрегиональная общественная организация Тренеров и Консультантов (ИНТЕРТРЕНИНГ); 7) Национальная Гильдия профессиональных консультантов; 8) Клуб бизнес-тренеров; 9) Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ); 10) Национальный информационно-маркетинговый центр услуг для бизнеса; 11) Ассоциация развития и отношений финансовых коммуникаций с инвесторами(НОА «АРФИ»); 12) Палата налоговых консультантов России; 13) Проект «Мета-Консалтинг»; 14) Профессиональная организация русскоговорящих коучей; 15) Российская ассоциация бизнес-образования; 16) Российская асоциация рыночных исследований РАРИ);; 17) Союз независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей; 18) Союз профессиональных аудиторских организаций и др. 19) Российская ассоциация маркетинга.
Существуют и региональные консалтинговые организации: Ассоциация консультантов Калининградского региона (Калиниград); Ассоциация тренеров-консультантов (Санкт –Петербург); Некоммерческое партнёрство профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири; Нижегородская Гильдия профессиональных консультантов (Нижний Новгород) и др. (см. Шевченко С.Г. Принципы КБ. Системное управление организационным развитием консультационной компании –М.: Ваш полиграфический партнёр. 2011.С. 84-85).
В российских условиях конца 90-х и начала 2000гг. управленческое консультирование начало развиваться в активной деятельности многих российских идеологов консалтинга, которые публиковали свои книги, проводили семинары и тренинги, создавали консалт-методологии (Боенко А.В.; Зимин В.А; Дудченко В.С.; Герчиков В.И.; Гончарук О.В.; Иванов М.С.; Кристова Ю.П.; Крылов И.В.; Кудинов А.А. Посадский А.П. Пригожин А.И.; Сазонов Б.П. Трофимова О.К.; Шустерман Д.М.; Фербер М.В. и др.). Новый этап управленческого консультирования в России можно определить как начало проявления интереса общественности к его проблематике. В конце 90-х гг. была организована Московская Ассоциация консультантов (Президент- Шибут Л.В.), которая стала первым сообществом московских консультантов-практиков, которые записывались в очередь, чтобы представить на обсуждение экспертов (в числе которых был и я) свои консалтинговые разработки. Эксперты собирались еженедельно в вечернее время по средам, и заслушивали консалтинговые сообщения. Но наплыв желающих был очень большой. И тогда эксперты приняли решение заслушивать желающих два раза в неделю. Всего в течение 10 месяцев было заслушано более 350 начинающих консультантов-самоучек.
В 1998 году был создан Институт организационного консультирования (директор –Кристова Ю.П.), где было разработано 8 обучающих программ по важнейшим направлениям консультирования. Институт стал активно заниматься обучающей деятельностью и быстро нашёл свою клиентуру.
Это был период очень большой востребованности обучения всех топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, сотрудников фирм. Особенно была востребована тематика маркетинга. В вузах создавались различные обучающие рыночные программы, которые использовали в основном американские переводные учебники и учебные пособия, хотя к этому времени стали появляться и российские.
В этот период такой же подъём интереса к рыночной экономике и управленческим отношениям в фирмах очень сильно стал проявляться в российских регионах, в которых организовывались на постоянной основе различные семинары с приглашение московских преподавателей, особенно преподавателей- практиков, кто разрабатывал собственные диагностические методики. Мне пришлось «объездить» и «облетать» более 50 городов (в Подмосковье и многих других российских городах), где приходилось обучать управленческий персонал фирм и зачастую решать консалтинговые задачи.
Однако с середины второго десятилетия (2005 - 2007 гг) пик обучающей активности в российском обществе стал спадать. В 2008 -2009 гг. российские предприятия снова попали в полосу кризиса, но многие, уже имея опыт, сами смогли его преодолеть без помощи консультантов. В посткризисный период консалтинговое сообщество начинает развиваться, на основе специализации консалт-предложений на рынке. Оживает в этот период и такое направление управленческого консультирования, как «интегрированный консалтинг», которое было официально зарегистрировано в качестве такового в 1996 году на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме. В этом направлении управленческого консультирования решаются проблемы высокой степени сложности.
Это направление консалтинга совмещает и диагностику, и решение проблем, накопившихся на предприятии, и различные варианты обучения персонала. Сложность такого консалтинга усиливается ещё и неопределённостью положения предприятий на рынке в условиях растущей конкуренции. Поэтому в интегрированном консалтинге консультанты по управлению привлекают специалистов для их задействования во многих «болевых» проблемах фирмы. Работая командой в творческом поиске, консультанты по управлению находят различные варианты усиления конкурентноспособности фирмы заказчика. Именно такой консалтинг становится востребованным в холдингах. В российских условиях к этому времени уже сформировались профессиональные консалтинговые фирмы различного профиля, готовые действовать в командах интегрированного управленческого консультирования.
По мнению Генерального директора консалтинговой фирмы «Сплан» С.Г. Шевченко российский рынок консалтинговых услуг развивался противоречиво (см. Шевченко С.Г. «В зоне турбулентности». Российские консультационные компании в условиях глобального кризиса. М.; Изд. Ваш полиграфический партнёр. 2010.110 с.).
В начале 2000 гг. начал расти спрос на консалтинг в области продвижения продукции, но особенно быстрыми темпами возрос спрос на управленческий консалтинг в области информационных технологий. Это объясняется тем, что произошло смещение акцента с разработки программных продуктов на сопроводительное управленческое консультирование. Оказалось, что сложные корпоративные информационные системы могут нормально функционировать только в условиях грамотного управленческого консалтинга. В этот же период, по мнению С.Г.Шевченко, стал снижаться спрос на услуги стратегического планирования, основными потребителями которых были крупные российские предприятия с частным капиталом. Генеральные директора этих предприятий стали создавать собственные консалтинговые подразделения, которые и обеспечивали им необходимое консалт-обслуживание. Во всех крупных финансово-промышленных группах («ЛУКойл-консалтинг»; «Русал-менеджмент» «МДМ» и др.) уже работали команды собственных профессиональных консультантов.
Руководители компаний среднего бизнеса оказались в худшем положении, так как они не имели возможности оплачивать услуги консультантов по управлению, специализирующихся на проблематике организационного развития предприятий, хотя именно эта услуга консультантов им была особенно необходима. Как правило, таких специалистов нет на предприятиях среднего бизнеса, а поэтому такая функция целиком оказывается прерогативой генерального директора, которому приходится интуитивно выбирать предпочтительные направления стратегического развития предприятия в условиях рыночной неопределённости и нестабильности, беря всю ответственность на себя.
Ещё одной тенденцией на рынке консалтинговых услуг стала востребованность проблематики по управлению персоналом и оптимизации работы кадровой службы предприятий. Можно сказать, что именно в этой сфере деятельности многие фирмы оказались очень слабо подготовленными или неподготовленными совершенно. Эта сфера консалтинговой деятельности оказалась востребованной в государственных органах власти
Однако особенно востребованной консалт-услугой стало создание, совершенствование и развитие маркетинговых концепций управления. Эта тенденция острой востребованности консалтинговых маркет-услуг возникла в первой половине 90-х и нарастала вплоть до середины 2000-х, когда рынок оказался уже насыщенным. Интересно отметить, что именно в маркетинге собственные варианты изучения рыночных отношений фирмами оказалось тесно связанными с консалтинговой помощью извне. Маркетинговые варианты развития деловых организаций стали главным объектом управленческого консультирования в этот период. Одним из первых консультантов-маркетологов, системно изложивший рост этого направления управленческого консультирования стал В.А.Гончарук, издавший монографию «Маркетинговое консультирование» (М. Изд. «Дело» 1998. 248 с.). В этой книге излагалась консалтинговая позиция автора по решению следующих проблем: а) разработка стратегий; б) оптимизация организационной структуры управления; в) экспертиза бизнес-планов; г) ревизия маркетинга; д) разработка рекламных кампаний.
Особенностью развития управленческого консультирования стало то, что консультанты, специализирующиеся на решении проблем коммерческих фирм, могли переключаться на решение проблем, возникающих в государственных и акционерно-государственных предприятиях, руководители которых стали испытывать большие трудности в организации управления в рыночных условиях. В период перехода к рыночной экономике возникали ситуации, когда государственные и региональные органы власти вынуждены были жёстко контролировать создание и развитие фирм малого и среднего бизнеса, а также процессы приватизации предприятий. Возникали мнгогочисленные конфликты, когда руководство фирм, компаний, холдингов не соблюдало законодательство, когда распорядительные, надзорные и судебные органы власти вынуждены были применять санкции по отношению к нарушителям, когда возникали мошеннические фирмы и мошеннические сделки. Этот период в истории России известен как возникновение и распространение коррупции, а управленческий консалтинг зачастую был не нужен. Тем более, что в России появились крупные международные консалтинговые инофирмы, которые захватили рынок консалтинговых услуг, оттеснив российские фирмы управленческого консультирования.
В период 2003- 20014 гг. российский рынок консалтинговых услуг по управлению то рос, то «проседал», но новые трудности возникли в этой сфере бизнеса именно с 2014 года, когда против России были введены международные санкции. Сложилась парадоксальная ситуация, когда с рынка консалтинговых услуг ушли крупные международные игроки, но освободившуюся нишу трудно было занять российским консалтинговым фирмам, так как сократились и заказы на консалт-услуги из-за неготовности потенциальных российских клиентов их оплачивать.
В настоящее время (2015 год) в российском консалтинговом сообществе по заданию Министерства труда, занятости и социальному развитию РФ разработан Проект - «Стандарты консультанта по управленческому консультированию ", который поможет более адекватно оценивать возможности консультанта при встречах с заказчиком и как исполнителей заказов клиента.
Краткие выводы
1.Управленческое консультирование зародилось в первой четверти середины прошлого столетия в США в форме усиления режима контроля в сфере труда и производства. Впоследствии оно стало развиваться в промышленно развитых странах всего мира. Оно прошло четыре исторических этапа, когда оказалось, что рынок консалтинговых услуг окончательно сформировался и стал востребованным.
2.В России консалтинговые услуги стали востребованы с 30- х годов прошлого столетия, когда родились первые деловые игры и первые серьёзные разработки управленческого моделирования, которые создавали условия для внедрения нововведений на предприятиях. В это же время на предприятиях стали возникать лаборатории, контролировавшие показатели производительности труда и помогавшие их совершенствовать. В 60-70 годах этот процесс с некоторыми колебаниями стал спадать, поскольку началось возрождение деловых игр, которые были гораздо более эффективны в организации управления предприятиями. Однако в 90 –х годах возникло новое движение управленческого консультирования в связи с переходом России на рыночные условия хозяйствования. В это время управленческое консультирование было представлено в Росси немногими персоналиями.
3.Этот процесс управленческого консультирования стал набирать обороты в новом столетии с середины 90-х годов и особенно в 2000 –х годах. В этот период в России появились частные консалтинговые фирмы и их идеологи, которые начали овладевать новыми консалт-технологиями.
4. В период с 2000-х гг. до настоящего времени рынок управленческих консалтинговых услуг развивался противоречиво, в падениях и взлётах, хотя потребность в таких услугах объективно была всегда. Свидетельством оживления консалтингового сообщества стала разработка «Стандартов консультанта по управленческому консультированию».
