Сущность и содержание развития персонала организации

По дисциплине«Управление персоналом организации».

Раздел №3«Управление развитием персонала»

 

В разделе будут освещены три вопроса:

1. Основы развития персонала организации.

2. Кадровый резерв и управление талантами.

3. Обучение персонала, как главный фактор управления его развитием.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 3

3.1. Основы развития персонала организации. 5

3.1.1. Сущность и содержание развития персонала организации. 5

3.1.2. Типы и этапы карьеры.. 8

4.1.3. Основы планирования карьеры.. 12

3.1.4. Управление карьерой в организации. 16

3.2. Кадровый резерв и управление талантами. 21

3.2.1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом.. 21

3.2.2. Виды кадрового резерва и принципы его формирования. 24

3.2.3. Основы формирования кадрового резерва. 28

3.2.4. Работа с персоналом, зачисленным в кадровый резерв. 35

3.2.5. Управление талантами. 41

3.2.6. Технологии управления талантами. 44

3.3. Обучение персонала, как главный фактор управления его развитием 49

3.3.1. Сущность и содержание процесса обучения персонала. 49

3.3.2. Классификация и характеристика методов обучения. 51

3.3.3. Профессиональное обучение как процесс. 57

4.3.4. Перспективы развития профессионального обучения. 61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 66

 

ВВЕДЕНИЕ

Любую организацию динамично развивающейся делает ее персонал. Поэтому он должен в унисон развиваться вместе с организацией. Технологии развития персонала в современной России занимают все более достойное место. Российский менеджмент начинает понимать, что именно человек является основой достижения успеха или срывом планом достижения эффективности организации, развития бизнеса. Планирование карьеры становится важным элементом синхронного движения вперед сотрудников и организации. Здесь на вооружение грамотными специалистами берутся передовые технологии использования управленческого ресурса развития и управление талантами все больше становятся востребованными на всех уровнях управления.

Карьера – это непрерывный процесс социально-экономического, профессионального и личностного роста человека, выражающийся в его продвижении по карьерной лестнице в менеджменте, повышении статуса, квалификации, вознаграждения, отраженные документально и юридически закрепленные. Сущность карьеры заключается в освоении человеком социального и (или) организационного пространства (в узком и широком смысле этого слова) и постепенное (или стремительное) занятие в нем все более высокого положения. Развитие персонала невозможно без его профессионального обучения.

Современное положение дел на рынках труда, товаров и услуг указывает на необходимость постоянного обновления знаний в бизнесе, в государственном секторе. Это также обусловливается быстрыми изменениями внешней среды и ускоряющимся обновлением применяемых технологий. Опыт многих стран является убедительным подтверждением того, что в современных условиях компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять обучение персонала на качественно новый уровень.

Грамотные подходы к управлению деловой карьерой сотрудников, к характеру использования отечественного и зарубежного опыта формирования и использования кадрового резерва, к технологии использования управленческого ресурса развития и управления талантами, к персональному развитию и интенсивному обучению персонала с применением информационно-коммуникационных технологий могут обеспечить повышение эффективности деятельности любой организации. Что обуславливает высокую актульность рассматриваемой темы.

Актуальность данной темы, как представляется, вытекает из необходимости повышения эффективности и конкурентоспособности отечественных предприятий, более полного использования знаний, опыта, навыков работников, снижения текучести персонала на основе применения современных технологий развития и обучения, а также из потребности изучения и осмысления опыта использования современных технологий управления персоналом в отечественных и зарубежных компаниях в интересах принятия действенных управленческих мер по улучшению качества работы с кадрами, повышения значимости человеческого капитала в отечественном производстве.

 

Тема раздела - «Управление развитием персонала»

В разделе будут освещены три вопроса:

Основы развития персонала организации.

Кадровый резерв и управление талантами.

Обучение персонала, как главный фактор управления его развитием.

 

 

 

Основы развития персонала организации

Сущность и содержание развития персонала организации

Политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников должна рассматриваться в качестве основы управления персоналом.

 

Развитие персоналаорганизации рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности при достижении целей организации.

 

Отечественные технологии развития персонала в основном сводятся к работе с кадровым резервом и к обучению персонала на различных тренингах. При этом кадровый резерв, особенно в государственных структурах, нередко используется как технология скрытной реализации позвоночного права (назначение на ключевую должность по звонку от вышестоящего руководства).

Может не случайно на Западе, говоря о развитии персонала, не употребляют понятие кадровый резерв. Ведь выделяя перспективных сотрудников в кадровый резерв, руководство организации остальным фактически отводит роль бесперспективных. А ведь управление деловой карьерой А ведь управление деловой карьерой заключаются в том, чтобы с начала трудовых отношений с человеком до его увольнения из организации осуществлять его развитие и планомерное (вертикальное и горизонтальное) продвижение по системе рабочих мест или должностей.

В современном понятии карьера – это непрерывный процесс социально-экономического, профессионального и личностного роста человека, выражающийся в его продвижении по карьерной лестнице в менеджменте, повышении статуса, квалификации, вознаграждения, отраженные документально и юридически закрепленные. Сущность карьеры заключается в освоении человеком социального и (или) организационного пространства (в узком и широком смысле этого слова) и постепенное (или стремительное) занятие в нем все более высокого положения.Четко выстроенная карьерная лестница сотрудников – последовательность должностных позиций, сменяющих друг друга, в соответствии с организационной структурой и определяющая траекторию движения работника, с разведением траекторий по профилям деятельности.

Процесс деловой карьеры должен управляться. Субъектами воздействия должны выступать как организация, так и сам человек. Управление карьерой должно быть полезным для обеих взаимодействующих сторон. Так как это приносит пользу и человеку – он становится дороже на рынке труда, повышая свою конкурентоспособность. Организация, управляя карьерой сотрудника, направляет его трудовой потенциал в нужное для нее русло, получая от этого дополнительную прибыль. В ходе управления карьерой используются различные методы. На западе активно применяются такие методы развития персонала, как:

- работа (стажировка) в новой должности с расширенными обязанностями;

- изменение функциональных обязанностей, а не должности;

- участие сотрудника в крупном проекте, предполагающем всестороннее взаимодействие с различными участниками в течение длительного периода времени;

- работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре;

- вовлечение сотрудников в проектировании своих рабочих мест, участие сотрудников в уточнении функциональных обязанностей;

- распределение ответственности за конечный результат между должностными лицами, применение процессного подхода в управлении и др.

Развитие персонала организации рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности при достижении целей организации.

Развитие персонала организации охватывает любую сознательно и систематически организуемую деятельность. Некоторые виды такой деятельности направлены исключительно на то, чтобы работники лучше научились учиться самостоятельно.

За рубежом значительнуюроль в развитии персонала играют промышленные фирмы. Затраты 7,5 тыс. крупнейших частных фирм США оценивались уже в конце 80-х годов в 2 млрд. дол., из которых 1,6 млрд. дол. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн. – на оплату за обучение сотрудников в других организациях: университетах, колледжах, учебных центрах других фирм, профессиональных обществах. Практически все крупные промышленные компании США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек.

Не так давно компания McKinsey провела глобальное исследование, которое имело цель оценкиэффективности методов развития персонала, используемых в компаниях. Вот некоторые используемые методы развития персонала:

«- работа в новой должности с расширенными обязанностями. Наибольший качественный рывок в своем профессиональном развитии сотрудник совершает, когда от него требуется сделать то, чего раньше он никогда не делал;

- изменение не должности, а полная реорганизация того, чем занимается сотрудник;

- участие сотрудника в крупном проекте, который предполагает взаимодействие с различными контрагентами и длится достаточно долгий период времени;

- работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре;

- участие сотрудников в проектировании своихрабочих мест. Необходимо спросить сотрудника, каким он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какие ему нужны ресурсы. Это очень эффективный метод. Сотрудник не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс он должен. И тогда он коренным образом изменит свое отношение к рабочему месту и подскажет много интересных идей;

- распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест, при этом, чем больше таких мест, тем больше возможностей для развития. Должность должна рассматриваться как маленький бизнес, которым сотрудник управляет. Бизнес маленький, но он дает сотруднику возможность почувствовать себя руководителем, поскольку он отвечает за то, за что оценивают и руководителя всей организации;

- регулярные встречи на тему развития сотрудника с наставником. У каждого сотрудника есть свой наставник, с которым он регулярно встречается и детально обсуждает прогресс именно с точки зрения своего развития. Системанаставничества - очень интересный и продуктивный метод, когда к новому сотруднику прикрепляется человек, давно работающий в компании, в функции которого входит развитие этого сотрудника. Ему за это платят дополнительное вознаграждение. Получается достаточно эффективное партнерство, которое позволяет развить у сотрудника компетенции и одновременно сделает организацию привлекательной для него».

Представляет интерес и выводы из этогоисследования:

«- программы, которые проводятся в аудиториях Университетов, хороши для постановки концептуальных вопросов, как попытки по-другому посмотреть на технологии повседневной работы, но для развития каких-либо навыков они нерезультативны;

- план индивидуального развития, как показало исследование, малоэффективный метод. Однако его можно рассматривать не только как инструмент развития персонала, но и как метод управления персоналом в целом. Он дает возможность фокусировать усилия работников на тех задачах, которые перед ними стоят;

- тестирование также не является развивающим средством. Оно помогает выявить пробелы, но не дает возможностиих ликвидировать;

- метод порога некомпетентности, высоко оцениваемый современными специалистами, показал низкую эффективность - сотрудника, не умеющего управлять людьми, ставят руководителем сложного коллектива, предполагая, что в стрессовой ситуации он быстро этому научится». 

Эффективность работы по развитию карьеры должна строиться на основе принципов. К основным из них следует отнести:

- индивидуальные вектора развития персонала должны совпадать с вектором развития организации;

- развитие персонала необходимо проводить по всем направлениям, максимально выявляя возможности использования его потенциала;

- развитие сотрудника управляется на всем протяжении его нахождения в организации и сопровождается после высвобождения (увольнения);

- развитие сотрудника должно сочетаться с повышением его лояльности к организации, ее корпоративной культуры с использованием в том числе, системы «золотых наручников»;

- необходима постоянная обратная связь сотрудника и человека (группы ответственных лиц), отвечающих за развитие карьеры.

 

 

Типы и этапы карьеры

Существует различие между карьерой управленца и специалиста в конкретной области экономики страны и международного рынкатоваров и услуг. При этом на различных этапах жизни человека одна из них может трансформироваться в другую и обратно. Кроме того, карьера может одновременно носить и смешанный характер – рост и в профессиональном качестве, и в уровне управления. Мотивация в каждой из них имеет свои отличия, как и требуемые компетенции по выполнению трудовых и общих функций. Разновекторная карьера характерна как для молодых людей, так и для зрелых менеджеров и специалистов. Хотя, как показывает практика, с возрастом карьерные амбиции у ряда людей существенно снижаются. Особенно если не все удалось сделать и достигнуть планируемых высот управления. Молодежь же еще не имеет достаточного (прежде всего отрицательного) опыта и верит в непременный успех в карьере. Как специалисты, так и менеджеры на начальной стадии функционирования ждут от руководства специального внимания, программ, позволяющих реализовать свои потенциал, амбиции в карьерном росте. В тех компаниях, где есть такие программы, молодые специалисты более удовлетворены трудом и своими результатами, реально развиваются как внутренне, так и в получении очередных должностей.

В зависимости от определяющих параметров выделяют следующие виды и типы карьеры:

 Внутриорганизационная карьера

 Межорганизационная карьера

 Специализированные и неспециализированные виды карьеры отличаются тем, что в первом случае карьера реализуется на одном профессиональном пути, а в другом разные этапы карьеры проходят в разных профессиональных областях.

Кроме того, выделяются следующие виды карьеры в организации:

 Вертикальная карьера – переход с более низшей ступени к более высокой. Должностное повышение сопровождается повышением вознаграждения.

 Горизонтальная карьера – перемещение из одной профессиональной области в другую без повышения уровня иерархии. Задачи усложняются и расширяются, это сопровождается повышением вознаграждения.

 Ступенчатая карьера - это объединение в себе вертикального и горизонтального продвижения.

 Центростремительная карьера (скрытая) – это неочевидный тип карьеры, возможный при наличии серьезных деловых связей для ограниченного круга работников. Рядовая должность таких работников оплачивается выше, чем обычно.

 Все виды профессиональной карьеры основываются на моделях карьеры. Принято выделять 4 основных модели:

 «Трамплин» предполагает постепенное осваивание карьерных ступеней, достижение определенного иерархического уровня и удержание на нем в течение долгого времени. После этого периода наступает пенсионный этап.

 «Лестница». Эта модель представляет собой процесс, при котором работник занимает должность в течение некоторого времени, в течение которого полностью изучает её особенности и специфику. Затем накопленный опыт позволяет сотруднику занять более высокий пост.

 «Змея». Согласно этой модели, сотрудник перемещается от должности к должности, уделяя каждой из них незначительное время. Итогом становится занятие высокой должности со знанием всех функций управления.

 «Перепутье». Модель заключается в том, что каждый период работы заканчивается аттестацией сотрудников, согласно результатам которой производится повышение, перемещение или понижение работника в должности.

 Виды трудовой карьеры и способы её формирования

 Процесс трудовой деятельности характеризуется изменениями профессионализма и статуса. Но в каждом отдельном случае процесс формирования карьеры сугубо индивидуален. Но типовые конфигурации карьерного роста все-таки можно выделить.

 Целевая карьера характеризуется однозначным выбором профессии и четким планированием этапов профессионального развития.

 Монотонная карьера заключается в постоянном стремлении к конкретному статусу. После его достижения профессиональное развитие затормаживается, карьерный рост перестает интересовать работника.

 Спиральная карьера характеризуется достижением профессиональных высот в процессе перемены видов деятельности.

 Мимолетная карьера – это стихийное перемещение от одного вида деятельности к другому.

 Стабилизационная карьера характеризуется ростом специалиста до определенной должности, которую он занимает в течение длительного периода.

 Затухающая карьера – рост до определенного уровня, а затем – постепенный спад.

Карьера специалиста может развиваться в нескольких направлениях. Работник может повышать свою разрядность (категории). Например, специалист II категории может «дорасти» до специалиста I категории. Такая карьера называется «карьерой компетенции». Также специалист может развиваться в «карьере почета» (мастер участка и др.)$$$Кадровый резерв по различным категориям. Информационный портал stud.me: http://mobile.studme.org/200003159970/menedzhment/kadrovyy_rezerv_razlichnym_kategoriyam (22.09.2015).%%%¹^^^.

Рост знаний, навыков и умений определяется понятием профессиональная карьера. Она может развиваться специализированно или траспрофессионализационно, то есть специалист может посвятить себя углублению в одну область или овладению иными областями.

Выбор и виды карьеры должны быть понятны каждому менеджеру по персоналу при встрече с новыми сотрудниками. Благодаря этому станут ясны профессиональные цели, динамика развития и особенности индивидуальной мотивации.

 Сущность и виды деловой карьеры определяются потребностями, которые испытывает специалист на каждом этапе профессионального развития. Выделяют 6 этапов, которым соответствует 6 наборов ценностей:

 Предварительный этап. До 25 лет сотрудник пребывает на предварительном этапе и нуждается в социальном признании и безопасности. На этом этапе можно менять места работы и сферы деятельности, чтобы окончательно определиться, где развитие может быть наиболее успешным.

 Этап становления. Его длительность составляет около 5 лет. За это время работник осваивает профессию, получает необходимые профессиональные навыки и умения. В этот период работник нуждается в независимости и социальном признании.

Этап продвижения. Обычно длится до 45 лет. Квалификация сотрудника растет, навыки развиваются, накапливается необходимый практический опыт. Потребность в достижении высокого статуса повышается. На этом этапе работник нуждается в самореализации и социальном признании.

Этап сохранения. В этот период происходит закрепление достигнутых результатов. Этот период длится примерно до 60 лет. Проявляется потребность в передаче собственных знаний молодым специалистам. Потребность в уважении увеличивается, также как и потребность в высоких доходах.

Этап завершения. Короткий период до 5 лет, в течение которого сотрудник готовится к выходу на пенсию.

 Пенсионный этап – это окончание карьеры. Бывший сотрудник получает возможность самовыражения в любом другом виде деятельности. Важными потребностями становятся поддержание здоровья, физической формы и финансовой стабильности.

Настоящая карьера – это продвижение без блата, основанное на знаниях и профессиональных навыках. Вы думаете, что это сложно? Совсем нет, главное не заблудиться и точно определить, куда и как двигаться – вширь или вверх.

Вспоминается, как в ходе проведения повышения квалификации среднего управленческого персонала НАТО в Германии к нам (российским профессорам) подошел слушатель из США и похвастался назначением после курсов на новую должность – советника в Словению. Потом он рассказал, что через полтора года, при условии добросовестной работы после выполнения ряда требований контракта по саморазвитию и прохождения очередных курсов повышения квалификации его ждет назначение старшим советником в Брюссель. В заключении он с гордостью поведал нам, что через пять лет его ждет высокая должность в Пентагоне, служебное бунгало и персональный служебный транспорт. На наш вопрос: «Уверен ли он, что через пять лет у него все это будет?», он не на шутку испугался и сказал: «А вы думаете, что меня могут обмануть? Но как же, мне сказали, если я буду добросовестно работать, а я буду добросовестно работать, и выполнять все условия контракта по развитию, а я хочу развиваться и люблю учиться, у меня все это будет». В его глазах читалась уверенность в своем карьерном росте.

Есть и отечественные положительные примеры. Например, в компании «БЕСТ-недвижимость», одном из лидеров московского риэлтерскогобизнеса, большое внимание уделяется построению карьеры сотрудников.

Когда в компанию приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что компания возлагает на него особые надежды.

Компания создает благоприятную мотивационную среду для развития сотрудника. Он получает возможность принимать самое активное участие в программах обучения компании. И тогда его дальнейший успех зависит уже от него самого, от того, насколько активен он будет в построении собственной карьеры.

Для обучения перспективных сотрудников в «БЕСТ-недвижимости» действует Кадровая Школа. Она была создана совместно с консалтинговой компанией «БЕСТ-тренинг». Презентация опыта обеих компаний в области построения корпоративных программ обучения прошла на семинаре «Профессионалы для профессионалов», который проводился компанией «Бест-тренинг». Такие встречи проходят регулярно и на них представители различных компаний делятся своим опытом в области управления.

Этапы карьерного роста в компании «БЕСТ-недвижимость»

1. Стажер

2. Агент

3.1. Наставник

3.2. Менеджер (руководит бригадой из 6-7 человек)

4.1. Руководитель проектов

4.2. Руководитель отделения

5. Директор офиса

Как строится работа Кадровой школы?

Обучение в Кадровой Школе проходит в несколько этапов или ступеней.

I ступень обучения проводится прежде, чем соискатель стал стажером. В рамках обучения на первой ступени соискатель получает базовые знания в области психологии и этикириэлтерского бизнеса, изучает законодательную базу.

На II ступени обучения стажеры получают навыки телефонного общения, искусства продаж. После второй ступени обучения проходит аттестация (ассистент-центр), по результатам которой стажер становится агентом.

Далее есть два пути развития его карьеры. Агент становится наставником и координирует работу нескольких других агентов. Либо агент становится менеджером.

Менеджеры могут вести определенные проекты или возглавлять небольшие «районные» офисы компании. Наиболее успешные из менеджеров проходят обучение на третьей ступени кадровой школы.

Обучение на III ступени дает возможность отработать навыки презентации услуг, управления процессом общения с клиентом, управление сделкой.

За 9 лет существования компании в ее «стенах» выросло 70 сотрудников. Среди них немало примеров, когда сотрудник компании за 2-3 года проходил путь от простого агента до руководителя офиса.

 

Основы планирования карьеры

Сам механизм управления карьерой должен представлять собой комплекс элементов, включающий социально-психологические, организационно-административные, экономические и морально-нравственные средства и методы воздействия на человека, обеспечивающий его непрерывное развитие и продвижение по службе, как по горизонтали, так и по вертикали.

Управление карьерой предполагает планирование карьеры и планирование преемственности руководства. Планирование карьеры определяет движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей, определенных успешных сфер сотрудников и показателей труда, потенциалом и предпочтениями отдельных работников организации. Планирование преемственности позволяет сделать так, что в организации будут работать руководители, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса.

 

Планирование карьеры — это планирование роста сотрудников по карьерной лестнице в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от индивидуального потенциала и преимуществ работников организации.

 

Планирование преемственности руководства производится для гарантии наличия руководителей, необходимых для осуществления будущих планов организации.

 

В рамках организации процесс планирования деловой карьеры сотрудника должен начинаться в момент его найма. Однако следует учитывать, что реально планирование карьеры человек должен начинать еще в раннем детстве, уточняя его по мере взросления. На этапе стремления его попасть в интересующую компанию HR менеджер должен выявить возможность согласования вектора развития сотрудника и потребности компании.

Затем новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Подбор, начинающийся в процессе отбора новых сотрудников, не должен прекращаться с принятием человека на работу. Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников.

 

Важную роль в развитии персонала играет составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста. Так в холдинге АНКОР, Сбербанке России, ВТБ-24 используется программа развития лидерства (Школа лидерства) персонала, в рамках которой каждый участник составляет индивидуальный карьерный план.

 

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к конкретной должности. Следует помнить, что каждый работник является личностью. В связи с этим при планировании карьерного роста сотрудника необходимо учитывать его индивидуальные особенности. Эффективность этого процесса во многом определяется участием непосредственных начальников, которые могут наиболее эффективно и полно оценить потенциал претендента, его преимущества и недостатки.

В реальности же планы индивидуального развития сотрудников нередко составляются формально и главное, основные вехи развития и условия их достижения не документируются, не носят, как правило, договорного характера (сейчас внедряется эффективный контракт, посмотрим, что из этого получиться).

План индивидуального развития не является панацеей в развитии персонала, однако, его можно рассматривать не только в качестве инструмента развития персонала, но и в качестве метода управления персоналом в целом. Планиндивидуального развития позволяет сосредотачивать усилия сотрудников на стоящих перед ним задачах. В ходе реализации этого плана предусматриваются коучинг (индивидуальное наставничество), ротация по должностям, различные стажировки и др.

Для повышения эффективности все процессы управления карьерой целесообразно объединить в единую систему – систему управления карьерным процессом. Основными целями этой системы должны быть:

· рост карьерных устремлений персонала, руководителей, создание благоприятных условий для синхронного управления и самоуправления карьерой;

· развитие и рациональное использование коммуникативного, личностного и профессионального потенциала каждого работника и организации, формирование, рациональное использование и развитие профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

· создание благоприятных условий для внутрифирменного развития персонала, обеспечение карьерного роста с сохранением корпоративных ценностей и др.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по вертикальному и горизонтальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства самого работника повышать уровень квалификации, образования, профессионального мастерства.

Планирование карьеры является самым главным шагом в управлении карьерой. Источниками планирования карьеры выступают планы преемственности руководства, данные, полученные в ходе оценок потенциала, показателей труда и требований к персоналу. На этой основе для каждого работника должны разрабатываться планыиндивидуального развития, организовываться общие мероприятия по профессиональному обучению, осуществляется кураторство, различные тренинги, консультирование в плане развития карьеры. Это позволяет разработать актуальные программы и процедуры, предназначенные для достижения целей планирования преемственности, реализации политики управления карьерой, повышения показателей работы, приверженности и мотивации в целом.

Существует мнение о возможности определения развития карьеры в понятиях компетенций, которые необходимы работнику для качественного выполнения работы на более высоком уровне ответственности. Эти уровни описываются как диапазоны компетентности. В данном случае компетенции — это область знаний, необходимая для эффективного решения организационных задач на каждом уровне работ. В соответствии с набором компетенций, которые требуются в каждой группе работ, определяется количество уровней. Каждый диапазон разграничивается опытом и подготовкой, требуемым для достижения того или иного уровня компетентности.

На этой основе разрабатывается карта карьеры, которая включает некие «целевые точки». Работников необходимо своевременно осведомлять о том, каких уровней компетентности они должны достичь для успешной карьеры. Что окажет им помощь при планировании собственного развития. Большую роль в этом процессе играет поддержка и непосредственное руководство их прямых начальников и консультантов по повышению квалификации руководителей. В ходе предоставления работникам возможности получить дополнительное обучение и управленческий опыт важно уточнить им, что требуется от них для своего продвижения в организации.

Преимуществом этого подхода является то, что работники, зная свои «целевые точки», ясно осознают, что они должны сделать для достижения этих точек.

Процедуры планирования карьеры всегда основываются на потребностях организации. Однако без удовлетворения потребностей самих работников данный процесс не будет эффективен. Важным аспектом планирования карьеры является управление разнообразием. В целом при планировании карьеры следует исходить из того, что:

· сотрудники растут, изменяются и открывают для себя новые направления деятельности, только при создании им надлежащих условий для карьерного роста;

· работники организации нуждаются в признании своей уникальности, своих потребностей, желаний и способностей.

· мотивация людей зависит от того, насколько организация, в которой они работают, учитывает их потребности и стремления.

Планирование карьеры позволяет обеспечить быстрое продвижение по службе наиболее талантливых работников, осознано ускоряя его путем предоставления им возможности показать и развивать свои таланты. Вместе с тем эти процедуры не должны упускать же внимания тех руководителей, чье продвижение устойчиво, которые движутся медленными темпами, не столь впечатляюще.

На рисунке 3.1. представлена матрица, которая позволяет сформировать представление о целостности кадрового состава предприятия. Исходя из этой модели, можно сделать выводы, что наиболее перспективными сотрудниками являются «звезды» – это работники, возраст которых 28 – 38 лет. Они обладают необходимым соответствующим уровнем компетентности и высокой продуктивностью работы.

Рис. 3.1. Матрица кадрового состава организации $$$Развитие внутреннего кадрового потенциала. Pro-персонал. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом: http://www.pro-personal.ru (22.09.2015)%%%²^^^.

 

Если планирование карьеры было определено правильно, то, когда «звезды» исчерпают свой потенциал роста и достигнут порога компетентности, они станут «столпами». «Столпы» тоже имеют потенциал роста, но в отличие от «звезд», с точки зрения формирования кадрового резерва, их перспективность значительно уступает группе, названной ранее. Очень важно, чтобы в компании соблюдался баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, так как каждый из них имеет определенные функции в системе организации труда. В зависимости от условий и поставленных перед собою задач можно искусственно формировать количественные показатели в структуре кадрового состава предприятия, что также входит в процесс планирования развития сотрудников организации.

 

Итак, планирование деловой карьеры сотрудниководно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса это понятие довольно новое.