2020-04-20
2384
Для визначення сучасної фінансової позиції та можливих перспектив розвитку підприємства у рамках формування його фінансової стратегії доцільно здійснити комплексну оцінку фінансового стану господарюючого суб’єкта за основними групами показників, а саме: майнового стану, ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності. Виявлені у процесі дослідження закономірності та тенденції можуть стати хорошою інформаційною базою для оцінки фінансового потенціалу підприємства та розробки його комплексної фінансової стратегії.
Отже, розпочнемо з аналізу виконання золотого правила на підприємстві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе".
Оцінюючи динаміку темпу зростання валюти балансу, виручки від реалізації продукції та прибутку і зіставивши темпи їхньої зміни, бачимо, що оптимальне співвідношення між показниками не утримується.
Таблиця 2.2 - Аналіз виконання "золотого правила економіки" на ПАТ 2008-2012 рр.
| Показник | Рік | Відхилення (+, -) 2012 р. до 2008 р. | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | ||
| Темп зростання валюти балансу | 69,72 | 1,51 | 27,33 | -12,32 | 15,90 | -53,82 |
| Темп зростання доходу від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 57,07 | 1,34 | 0,64 | 1,31 | 1,16 | -55,91 |
| Темп зростання чистого прибутку | -358,46 | -448,40 | -177,04 | -199,61 | 66503,63 | 66862,09 |
|
|
|
Такий результат свідчить про відносне збільшення витрат виробництва і обігу, неефективне використання ресурсів підприємства, скорочення економічного потенціалу підприємства в порівнянні з попередніми періодами.
Наступним кроком є дослідження майнового стану ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" для цього проведемо аналіз ключових показників групи на основі таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 - Показники майнового стану ПАТ "Сумське НВО iм. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.
| Показник | Рік | Відхилення (+, -) 2012 р. до 2008 р. | |||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | од. | % | |
| Коефіцієнт зносу основних засобів | 0,40 | 0,56 | 0,57 | 0,65 | 0,41 | 0,001 | 1,025 |
| Коефіцієнт оновлення основних засобів | 0,04 | 0,06 | 0,06 | 2,16 | 0,11 | 0,07 | 155,70 |
| Коефіцієнт вибуття основних засобів | 0,01 | 0,01 | 0,28 | 1,31 | 0,57 | 0,56 | 6913,43 |
| Коефіцієнт придатності основних засобів | -1,36 | -1,36 | -1,65 | -1,65 | -0,42 | 0,94 | -68,94 |
На основі аналізу показників майнового стану можемо відмітити зростання рівня фізичного і морального зносу основних засобів до 2012 року та деяке їх скорочення за останній рік відповідно до коефіцієнтів зносу. Але на основі коефіцієнту оновлення бачимо, що керівництво підприємства намагається якнайшвидше оновлювати та замінювати застаріле обладнання. Коефіцієнт вибуття зріс на 0,56 одиниць, що говорить про збільшення вибуття частини основних засобів, з котрими підприємство почало діяльність у звітному періоді. Також спостерігаємо падіння коефіцієнту придатності протягом усього періоду та деяке покращення його на 0,94 одиниці в останньому році, тому можемо говорити про зниження придатної для експлуатації в процесі господарської діяльності частини основних засобів.
|
|
|
Наступним етапом оцінки фінансового стану досліджуваного підприємства є аналіз його основних показників групи ліквідності, наведених у таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 - Показники ліквідності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.
| Показник | Показник за рік, од. | Відхилення (+,) 2012 р. до 2008 р. | |||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | од. | % | |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,05 | 0,06 | 0,02 | 0,05 | 0,051 | 0,001 | 8,09 |
| Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,59 | 1,03 | 0,82 | 0,81 | 0,93 | 0,34 | 58,49 |
| Коефіцієнт покриття | 1,06 | 1,02 | 1,50 | 1,50 | 1,15 | 0,09 | 8,92 |
| Чистий оборотний капітал, тис. грн. | 133785 | 48417 | 967104 | 965581 | 427477 | 293692 | 219,53 |
Показники ліквідності ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе” не завжди відповідають нормативним значенням по галузі, але згідно даних 2012 року відбулося деяке їх покращення.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності, який є найжорсткішим індикатором ліквідності і показує, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може погасити найближчим часом. Нормативне значення - більше 0,2. За даним критерієм ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" не дотрималося нормативу, що свідчить про зростання обсягу короткострокових зобов'язань.
Коефіцієнт швидкої ліквідності допомагає оцінити можливість погашення підприємством короткострокових зобов’язань у разі його критичного становища. Нормативне значення даного показника становить 0,6-0,8, а отже, протягом досліджуваного періоду воно виконувалося лише у 2008 році, тоді як протягом 2009-2012 рр. спостерігається суттєве перевищення визначеного нормативу, що є негативною тенденцією, оскільки може свідчити про невиправдане зростання дебіторської заборгованості, неефективне використання оборотних коштів. Варто також зауважити, що у 2008 році значення коефіцієнта було меншим за 0,6, а тому у цьому періоді підприємство мало певні проблеми з ліквідністю.
Коефіцієнт покриття дає змогу встановити, якою мірою оборотні активи покривають короткострокові пасиви. Варто зазначити, що на досліджуваному підприємстві спостерігається позитивна динаміка даного показника, оскільки його значення є більше за 1, що цілком відповідає нормативному параметру. Дещо негативним є скорочення коефіцієнта у 2012 році, однак таке зменшення не є критичним і не створює суттєвих проблем для підприємства.
Абсолютним показником групи ліквідності є чистий оборотний капітал, позитивне значення якого відповідає нормативно встановленому критерію, що характеризує спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.
Проаналізуємо показники фінансової стійкості підприємства ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" на основі таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 - Показники фінансової стійкості ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.
| Показник | Рік | Відхилення (+, -) 2012 р. до 2008 р. | |||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | од. | % | |
| Коефіцієнт автономії | 0,23 | 0,30 | 0,25 | 0,34 | 0,28 | 0,05 | 22,40 |
| Коефіцієнт фінансування | 3,44 | 2,38 | 2,97 | 1,97 | 2,63 | -0,81 | -23,62 |
| Коефіцієнт фінансової стійкості | 0,29 | 0,42 | 0,34 | 0,51 | 0,38 | 0,09 | 30,92 |
| Коефіцієнт покриття інвестицій | 0,35 | 0,48 | 0,40 | 0,44 | 0,29 | -0,07 | -18,63 |
| Коефіцієнт короткострокової заборгованості | 2,87 | 1,76 | 2,38 | 1,65 | 2,35 | -0,52 | -18,15 |
| Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами | 0,05 | 0,33 | 0,13 | 0,26 | 0,18 | 0,13 | 232,94 |
| Коефіцієнт маневреності власного капіталу | 0,12 | 0,55 | -0,02 | 0,43 | 0,46 | 0,34 | 274,82 |
Дані таблиці 2.5 дозволяють зробити наступні висновки:
|
|
|
- коефіцієнт автономії відображає частку власних коштів у валюті балансу підприємства, значення даного показника має бути більш за 0,5. Протягом періоду підприємством не виконувалося нормативне значення показника, що свідчить про значну питому вагу зобов’язань у структурі капіталу, а, отже, і про значну залежність підприємства від зовнішніх кредиторів;
- коефіцієнт фінансування має бути меншим 1 та демонструвати тенденцію до скорочення. На досліджуваному об’єкті спостерігається недотримання нормативного значення протягом усього періоду, тобто можна зробити висновок, що у 2008-2012 рр. обсяг зобов’язань більш ніж у два рази перевищував обсяг власного капіталу, що є негативною тенденцією. Але з огляду на зростання прибутковості підприємства за 2012 рік залежність підприємства від позикових коштів скоротилася на 23,62 %;
- коефіцієнт фінансової стійкості є оберненим до попереднього показника, має бути більшим за 1 і демонструвати тенденцію до збільшення. Нормативне значення протягом усього періоду не досягається, але відносно 2008 року у 2012 році відбулося його зростання на 0,09 одиниць (30,92 %), тобто забезпеченість підприємства власними оборотними засобами на основі відповідного показника є задовільним, але обсяг поточних зобов’язань підприємства залишається високим.
- коефіцієнт покриття інвестицій відображає частку активів, яка фінансується за рахунок стійких джерел - власних коштів і довгострокових кредитів, теоретичне значення має бути на рівні 0,85-0,9. Протягом 2008-2012 рр. на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" не було дотримано оптимального значення аналізованого показника, крім того спостерігалася тенденція до скорочення протягом періоду дослідження, загалом за п’ять років показник зменшився на майже 19%. Така ситуація є свідченням наявності значного рівня ризику інвестицій;
- коефіцієнт короткострокової заборгованості відображає частку короткострокових зобов’язань у загальних зобов’язаннях підприємства. На досліджуваному підприємстві даний показник є досить високим, що свідчить по значну питому вагу короткострокових зобов’язань;
|
|
|
- коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами перебуває в межах нормативного значення (більше 0,1) протягом усього періоду, окрім 2008 року, що цілком логічно можна пояснити впливом фінансової кризи. Дотримання нормативного значення свідчить про значний потенціал підприємства для проведення незалежної фінансової політики;
- коефіцієнт маневреності власного капіталу свідчить про зростання частини власного капіталу, яка використовується для фінансування поточної діяльності, та зростання капіталізованої частини. За аналізований період його значення зросло більш ніж у 2,5 рази, що позитивно відображається на фінансуванні діяльності підприємства.
Однак, оцінку фінансової стійкості підприємства доцільно проводити не лише з використанням відносних, а також і абсолютних показників, значення яких дозволяють визначити тип фінансової стійкості. Результати такого дослідження наведено у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6 - Визначення типу фінансової стійкості ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.
| Показник | Рік | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
| Джерела власних коштів | 821019 | 1097353 | 1188907 | 1162235 | 1107555 |
| Необоротні активи | 719660 | 489985 | 1218340 | 666102 | 595057 |
| Наявність власних оборотних коштів | 101359 | 607368 | -29433 | 496133 | 512498 |
| Довгострокові позикові кошти | 459341 | 680064 | 695768 | 349383 | 40760 |
| Наявність власних і довгострокових позикових джерел | 560700 | 1287432 | 666335 | 845516 | 553258 |
| Короткострокові позикові кошти | 1266336 | 1191360 | 2080886 | 1124632 | 1718495 |
| Загальна величина основних джерел формування запасів | 1827036 | 2478792 | 2747221 | 1970148 | 2271753 |
| Загальна величина запасів і витрат | 992329 | 786224 | 780119 | 707602 | 467180 |
| Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів | -890970 | -178856 | -809552 | -211469 | 45318 |
| Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів | -431629 | 501208 | -113784 | 137914 | 86078 |
| Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів | 834707 | 1692568 | 1967102 | 1262546 | 1804573 |
| Тривимірний показник типу фінансової стійкості | (0; 0;1) | (0; 1;1) | (0; 0;1) | (0; 1;1) | (1; 1;1) |
| Тип фінансової стійкості | Нестійкий | Нормальний | Нестійкий | Нормальний | Абсолютний |
Висновки, наведені у таблиці 2.6, цілком підтверджують результати розрахунку відносних показників, а саме: у 2008 та 2010 рр. підприємство мало нестійкий фінансовий стан, який характеризується порушенням платоспроможності, але передбачає можливість відтворення рівноваги за рахунок впровадження ефективних заходів з поліпшення рівня платоспроможності підприємства та зменшення його залежності від зовнішніх фінансових ресурсів. У 2009 та 2011 рр. підприємство мало нормальний тип фінансової стійкості, за якого гарантується умова платоспроможності суб’єкта. У 2012 році фінансові показники ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" в цілому зросли та підприємство вийшло на абсолютний рівень фінансової стійкості
Наступним етапом комплексного аналізу фінансового стану ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є дослідження його діяльності за ключовими показниками групи ділової активності.
Таблиця 2.7 - Аналіз ділової активності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.
| Показник | Рік | Відхилення (+, -) 2012 р. до 2008 р. | |||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | од. | % | |
| Коефіцієнт оборотності активів | 0,85 | 0,89 | 0,45 | 0,81 | 0,81 | -0,04 | -4,79 |
| Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості | 4,11 | 2,96 | 2,50 | 3,24 | 5,99 | 1,88 | 45,70 |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 3,06 | 2,36 | 1,37 | 2,12 | 1,46 | -1,60 | -52,28 |
| Строк погашення кредиторської заборгованості, днів | 87,57 | 121,78 | 144,15 | 111,05 | 60,10 | -27,47 | -31,37 |
| Строк погашення дебіторської заборгованості, днів | 117,81 | 152,52 | 263,70 | 169,44 | 246,87 | 129,06 | 109,55 |
| Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів | 2,30 | 4,03 | 2,42 | 2,77 | 3,75 | 1,45 | 63,00 |
| Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) | 1,33 | 1,25 | 0,70 | 1,00 | 1,09 | -0,24 | -0,18 |
| Коефіцієнт оборотності власного капіталу | 2,76 | 3,01 | 1,80 | 2,41 | 2,93 | 0,17 | 0,06 |
На основі даних таблиці 2.7 можна зробити наступні висновки:
- коефіцієнт оборотності активів відображає швидкість обороту сукупного капіталу протягом аналізованого періоду. Позитивною є тенденція до зростання даного показника, однак збільшення значення цього коефіцієнта відбувалося лише протягом 2008-2009 рр., тоді як у 2010 році спостерігалося його досить суттєве скорочення - на більш ніж 38%, що є свідченням зменшення ефективності використання оборотних активів. У 2011 - 2012 рр. значення коефіцієнта помітно зросло, що говорить про підвищення рівня ефективності використання підприємством усіх наявних ресурсів;
- коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості повинен постійно зростати, однак на досліджуваному підприємстві ця вимога виконується лише протягом 2011-2012 рр., тоді як у 2009-2010 рр. значення показника скорочувалося;
- коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості підприємства зменшився на 52,28%, що вказує на зниження швидкості обертання дебіторської заборгованості і є негативною тенденцією;
- скорочення строку погашення кредиторської заборгованості на 31,37% та збільшення строку погашення дебіторської заборгованості більш ніж в 1,1 рази вказує на збільшення середнього періоду їх погашення, тому політика розрахунків з кредиторами та відносини з дебіторами мають бути переглянуті;
- коефіцієнт оборотності матеріальних запасів зростав протягом 2008-2009 рр., що свідчить про ефективність їх використання, однак негативним є скорочення у 2010-2011 рр. Проте таке падіння не відобразилося на підсумку за період, так як у 2012 році відбулося збільшення коефіцієнта оборотності матеріальних запасів на 1,45 одиниці (63%), що характеризує підвищення швидкості реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства;
- фондовіддача підприємства за аналізований період скоротилася на 0,18%, що вказує на деяке скорочення ефективності використання основних засобів;
- аналогічно до загальних тенденцій у групі відбувалася зміна значення коефіцієнта оборотності власного капіталу та періоду його обертання, а саме: відбувалося зростання коефіцієнта протягом 2008-2009 рр., однак у 2010 році ситуація значно погіршилася і знову дещо відновилася у 2011-2012 рр. Загалом спостерігаємо ріст ефективності використання власного капіталу, про що свідчить збільшення коефіцієнту оборотності власного капіталу на 0,06%.
Останньою групою показників у рамках комплексного дослідження фінансового стану підприємства є коефіцієнти рентабельності (табл.2.8).
Таблиця 2.8 - Показники рентабельності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.
| Показник | Рік | Відхилення (+, -) 2012 р. до 2008 р. | |||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | од. | % | |
| Коефіцієнт рентабельності активів | 0,001 | 0,001 | 0,02 | 0,001 | 0,06 | 0,06 | 6,01 |
| Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | 0,001 | 0,001 | 0,08 | 0,001 | 0,22 | 0,22 | 22,01 |
| Валова рентабельність продажів | 1,03 | 1,02 | 1,02 | 1,02 | 1,01 | -0,01 | -1,32 |
| Чиста рентабельність продажів | 0,001 | 0,001 | 0,04 | 0,001 | 0,07 | 0,07 | 7,05 |
| Коефіцієнт рентабельності продукції | 0,16 | 0,29 | 0,11 | 0,09 | 0,14 | -0,01 | -9,14 |
Аналіз показників рентабельності дає змогу зробити висновок, що досліджуване підприємство протягом аналізованого періоду підтримує досить невисокий рівень рентабельності, але усі значення є позитивними та в 2012 році спостерігається тенденція покращення ряду коефіцієнтів. Нормативного значення для коефіцієнтів рентабельності не існує, але є загальне правило, чим вище значення коефіцієнту, тим краще.
Тому, проаналізувавши основні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе" за 2008-2012 рр., можемо відмітити, що підприємство працює рентабельно, хоча дуже нестабільно. У 2011 році спостерігалося значне зниження рівня чистого прибутку, що свідчить про необхідність перегляду виробничо-збутової та цінової політики підприємства, при цьому успішна діяльність підприємства у 2012 році позначилася на покращенні всіх фінансових показників. Проаналізувавши показники ліквідності та рентабельності підприємства, можемо стверджувати про достатню платоспроможність підприємства. Враховуючи вплив перерахованих факторів та наявність потенціалу у підприємства, можемо дати позитивний прогноз щодо майбутнього функціонування акціонерного товариства. Але при цьому керівництву необхідно застосовувати методи щодо покращення показників фінансово-господарської діяльності.
2.3 Визначення фінансової позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій
Фінансову стратегію, що реалізовувалася на підприємстві протягом аналізованого періоду, доцільно охарактеризувати за допомогою матриці фінансової стратегії, розробленої французькими вченими Ж. Франшоном та І. Романе [41, 44, 51].
Матриця фінансових стратегій дозволяє не тільки охарактеризувати поточну фінансову стратегію, але й розглядати ситуацію в динаміці, щоб дозволити прогнозувати зміни фінансової стратегії залежно від зміни важливих показників діяльності, а також планувати майбутнє положення компанії, цілеспрямовано змінюючи ці показники та знижуючи рівень фінансового ризику. При розрахунку результату господарської діяльності (форм. 1.1) використовуються наступні показники: брутто-результат експлуатації інвестицій, зміна фінансово-економічних потреб, виробничі інвестиції та звичайний продаж майна. Кожна зі складових має свій алгоритм розрахунку. Отже, буде доцільним здійснити розрахунок основних факторних та результуючих індикаторів, які необхідні для визначення фінансової позиції підприємства у матриці з використанням формул (1.1), (1.2) та (1.3). Результати розрахунку наведено у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 - Результати господарської та фінансової діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.
| Показник | Рік | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
| Чистий дохід від реалізації продукції | 2460011 | 3308280 | 2135846 | 2797595 | 3248710 |
| Готова продукція | 199854 | 182305 | 351314 | 329435 | 252901 |
| Незавершене виробництво | 480894 | 327648 | 322645 | 467273 | 371308 |
| Матеріальні затрати | 1049356 | 1085324 | 994732 | 1452775 | 1446396 |
| Витрати на оплату праці | 473834 | 493670 | 485100 | 493505 | 526518 |
| Відрахування на соціальні заходи | 175439 | 179642 | 180061 | 182250 | 194652 |
| Брутто-результат експлуатації інвестицій | 1442130 | 2059597 | 1149912 | 1465773 | 1705353 |
| Зміна фінансово-експлуатаційних потреб | 270576 | -832014 | -86435 | 357147 | 831427 |
| Виробничі інвестиції | 31482 | 14658 | 26854 | 26551 | 34872 |
| Звичайний продаж майна | 0 | 2113 | 4104 | 156271 | 62820 |
| Результат господарської діяльності | 1140072 | 2879066 | 1213597 | 1238352 | 901874 |
| Зміна позикових коштів | -2463598 | -1094412 | 775788 | 4523387 | 8980226 |
| Сплачені відсотки | 70515 | 152189 | 167069 | 142029 | 172959 |
| Податок на прибуток | 53699 | 111133 | 121926 | 92092 | 143912 |
| Сплачені дивіденди | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Інші доходи фінансової діяльності | 11062 | 13514 | 16533 | 51251 | 124404 |
| Результат фінансової діяльності | -2598874 | -1371248 | 470260 | 4238015 | 8538951 |
На основі даних таблиці 2.10 необхідно побудувати таблицю 2.11, у якій буде відображено алгоритм визначення фінансової позиції підприємства ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе".
Таблиця 2.11 - Визначення позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансової стратегії протягом 2008-2012 рр.
| Показник | Рік | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
| Результат господарської діяльності, тис. грн. | 1140072 | 2879066 | 1213597 | 1238352 | 901874 |
| Результат фінансової діяльності, тис. грн. | -2598874 | -1371248 | 470260 | 4238015 | 8538951 |
| Результат фінансово-господарської діяльності | -1458802 | 1507818 | 1683857 | 5476367 | 9440825 |
| Логічне значення РГД | РГД>0 | РГД>0 | РГД>0 | РГД>0 | РГД>0 |
| Логічне значення РФД | РФД<0 | РФД<0 | РФД>0 | РФД>0 | РФД>0 |
| Номер квадрата | 1 | 1 | 8 | 8 | 8 |
Дані таблиці 2.11 дозволяють побудувати матрицю фінансових стратегій ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" і відобразити позицію підприємства у ній за досліджувані п’ять років (рис.2.2).
На основі рисунка 2.2 можна відзначити, що протягом 2008-2009 рр. досліджуване підприємство знаходилося у першому квадраті матриці фінансових стратегій, який називається "Батько сімейства". Дана позиція характеризується позитивним результатом господарської діяльності у поєднанні з неефективною фінансовою політикою. Крім того, у даній позиції темпи зростання обороту підприємства нижче можливих, існують резерви фінансування переважно за рахунок власних коштів. З цього квадрату можливий перехід у такі квадрати матриці як: "Стійка рівновага" (2), "Рантьє" (4), "Епізодичний дефіцит" (7).
Рисунок 2.2 - Позиціонування ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій за період 2008-2012 рр.
У даному контексті варто зазначити, що поле №2 - "Стійка рівновага" є досить перспективним положенням, оскільки підприємство знаходиться у стані фінансової стабільності і має досить широкий спектр можливих варіантів зміни фінансових позицій.
Положення "Рантьє" характеризується помірними темпами зростання та наявністю вільних фінансових ресурсів, однак здійснювати фінансування серйозних інвестиційних проектів підприємство може лише за умови залучення позикового капіталу.
Останнім можливим прогнозним варіантом руху з позиції "Батько сімейства" є перехід до поля №7 "Епізодичний дефіцит", яка має наступні особливості: наявність дефіциту ліквідних засобів через невідповідність термінів надходження і витрачання засобів; збільшення заборгованості при збереженні високих темпів зростання інвестицій.
Однак, як можна відзначити з рисунку 2.2, підприємство не перемістилося у 2010 році у жоден з прогнозованих квадратів. Така ситуація обумовлена як об’єктивними змінами фінансової політики підприємства, так і певним суб’єктивізмом методики. Отже, фактично підприємство мало б переміститися у позицію "Рантьє", однак з 2010 року ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" кардинально змінило напрям облікової політики, що призвело до зміни обсягу позикових фінансових ресурсів і, як наслідок, результат фінансової діяльності набув позитивного значення.
Однак, невиконання прогнозу також можна пояснити і недосконалістю самої методики, адже результат фінансової діяльності у 2010 році складає 470260 тис. грн., що є значно більше нуля, проте, якщо порівнювати даний показник зі значення результату фінансово-господарської діяльності, то за розрахунками результат фінансової діяльності формує його лише на 27%, що зі значною похибкою, але можна вважати за показник близький до нуля. Більше того, значення даного показника є найменшим серед значень трьох результативних показників, які було досліджено протягом 2008-2012 рр. Фактично зміну позиції підприємства у 2010 році можна охарактеризувати як проміжну між полями №4 "Рантьє" та №8 "Холдинг". Однак у 2011 році підприємство закріпилося у позиції "Холдинг".
Квадрат №8 "Холдинг" характеризується наявністю яскраво вираженого надлишку ліквідних коштів. Якщо фірма зможе з найбільшою ефективністю ними розпорядитися, то положення може стати стабільним. Слід звернути увагу, що ми не змогли потрапити у квадрат 8 традиційним переходом з якого-небудь іншого квадрата. Це означає, що дане положення пов’язане не тільки з успіхами у фінансовій і виробничій сферах, також визначальним фактором є формування оптимальної структури управління та розгалуженої фірмової структури, важливе значення мають і постійні витрати.
Варто зазначити, що у цій позиції підприємство має два варіанти розвитку, а саме: переміщення у поле "Рантьє" або ж у поле "Атака". Якщо, перебуваючи у позиції "Холдинг" суб’єкт господарювання вичерпає всю позикову силу за рахунок залучення позикових коштів (у спробі максимізувати рентабельність власних засобів з використанням ефекту фінансового важеля), то можливим представляється перехід у квадрат 4; при цьому відбудеться скорочення величини результату фінансової діяльності підприємства.
Друга можливість - переміщення у квадрат 5 унаслідок скорочення попиту на продукцію материнської компанії. Тут доведеться поступитися результатом господарської діяльності (РГД) за рахунок зростання фінансово-експлуатаційних потреб, з яким доведеться зіткнутися у разі зміни зовнішнього середовища підприємства.
Однак, варто зазначити, що найбільш вірогідний сценарій розвитку підприємства - це стабілізація у квадраті №8 "Холдинг", оскільки:
- підприємство має стійкий попит на свою продукцію, адже вона є унікальною та високоякісною, а тому і надалі буде забезпечуватися тенденція до зростання результату господарської діяльності;
- підприємство відмовляється від залучення масштабних і довгострокових позик, проте здійснює активне залучення середньо - та короткострокових кредитів, що викличе позитивний приріст позикових коштів, однак у 2013 році об’єднання повинно отримати значно більший прибуток у зв’язку із надходженням оплати за продукцію, відвантажену у попередньому періоду на умовах комерційного кредиту, тому може дещо збільшитися сума зобов’язання з податку на прибуток, проте навіть такі зміни не призведуть до негативного результату фінансової діяльності.
Саме тому досліджуваний господарюючий суб’єкт стабілізується у позиції "Холдинг" і буде демонструвати значний позитивний результат фінансово-господарської діяльності, перебуваючи на стадії зростання і здійснюючи акумуляцію ліквідних засобів.
Узагальнюючи аналітичну інформацію по ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" необхідно зауважити, що підприємства має досить високі загальні показники господарської діяльності, однак, попри наявну позитивну динаміку, на досліджуваному об’єкті не виконується "золоте" правило економіки протягом періоду, що свідчить про неефективну фінансову стратегію підприємства. Крім того, досліджуваний господарюючий суб’єкт має суттєві проблеми з показниками фінансового стану, що проявляється у невиконанні нормативних значень за більшістю ключових показників. Така ситуація негативно відобразилася на позиції підприємства у матриці фінансових стратегій, оскільки протягом 2008-2009 рр. досліджуваний об’єкт мав негативний результат фінансової діяльності. Ситуація дещо покращилася протягом 2010-2012 рр., що проявилося у зміні фінансової позиції підприємства.
Однак незадовільні значення більшості індикаторів фінансового стану та відсутність стабільної фінансової позиції є свідченням недостатньо ефективної фінансової стратегії підприємства, саме тому необхідно провести більш ґрунтовний аналіз діяльності підприємства, визначити його потенціал та розробити комплексну систему, яка дозволить конкретизувати стратегію підприємства та трансформувати її у набір конкретних індикаторів.
Розділ 3. Напрямки удосконалення фінансової стратегії ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"
3.1 Розробка методичного підходу до оцінки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"
У процесі розробки фінансової стратегії підприємства досить важливе значення має рівень інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень, який характеризується достатністю інформації підприємства про стан та ключові тенденції зміни умов зовнішнього середовища, динаміку основних параметрів внутрішнього середовища, фінансовий потенціал суб’єкта господарювання та ефективність його використання. Наявність всеохоплюючої інформаційної бази щодо перерахованих вище аспектів сприяє формуванню найбільш адекватної фінансової стратегії, яка враховує можливості та недоліки діяльності конкретного суб’єкта та підвищує імовірність її повної і своєчасної реалізації.
У цьому контексті варто зазначити, що для оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища науковцями розроблено чимало підходів, серед яких особливо широко застосовуються PESTLE, SWOT, SNW аналіз, тоді як методика оцінки фінансового потенціалу, власне, як і сутність самого поняття, залишаються дискусійними питаннями. Саме невизначеність щодо цього аспекту є передумовою того, що більшість науковців не включають аналіз фінансового потенціалу до алгоритму формування та реалізації фінансової стратегії. Однак, з нашої точки зору, така ситуація є невиправданою, а тому існує об’єктивна необхідність розробки механізму оцінки фінансового потенціалу, яка дозволить сформувати додатковий інформаційний масив для прийняття більш ефективних стратегічних рішень у контексті довгострокового фінансового управління підприємством.
Однак, перш ніж перейти до конкретних методичних аспектів, необхідно з’ясувати сутність категорії "фінансовий потенціал". З нашої точки зору, фінансовий потенціал формує еталонний варіант фінансового стану підприємства, тобто передбачає існування таких значень ключових індикаторів фінансової сфери підприємства, які відображають:
- найбільш ефективну політику підприємства у напрямку оновлення основних засобів, що дозволяє забезпечувати максимально ефективний виробничий процес та, як наслідок, своєчасно реалізовувати продукцію у достатніх обсягах і отримувати передбачені умовами контракту доходи;
- достатність власних коштів для підтримки високого рівня фінансової стійкості та ліквідності;
- існування можливості залучення капіталу в обсягах, необхідних для фінансування масштабних інвестиційних проектів;
- високий рівень ефективності діяльності суб’єкта в цілому, а також у таких важливих аспектах як використання активів підприємства та його власного капіталу, що може бути охарактеризовано за рахунок показників рентабельності тощо.
Таким чином, фінансовий потенціал є комплексним поняттям, яке відображає ефективність прийняття управлінських рішень у фінансовій сфері через наявність та розмір лагу між еталонним та поточним фінансовим станом суб’єкта. Кількісно фінансовий потенціал можна квантифікувати за рахунок базових показників груп майнового стану, ліквідності, фінансової стійкості та рентабельності.
З урахуванням зазначеного підходу до трактування фінансового потенціалу, нами була розроблена методика його оцінки з урахуванням специфіки діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" протягом 2008-2012 рр., яка дозволить у майбутньому виявити можливості покращення фінансових характеристик підприємства та проблемні сфери діяльності господарюючого суб’єкта.
Отже, розроблена методика оцінки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" передбачає експрес-аналіз основних показників, що характеризують майновий стан, рентабельність, ліквідність, платоспроможність і фінансову стійкість підприємства.
Враховуючи різноманіття фінансових процесів, множинність фінансових показників, різницю у рівні їх критичних оцінок, ступінь відхилення їх фактичних значень від нормативних і труднощі, які виникають у процесі їх дослідження, нами рекомендується проводити інтегральну рейтингову оцінку фінансового потенціалу підприємства.
Даний вид оцінки включає в себе підготовчий і розрахунковий етапи. Підготовчий етап передбачає розробку системи фінансових показників, за якими буде проводитися оцінка, а також визначення їх порогових значень з метою віднесення їх до того чи іншого рівня. Розрахунковий етап передбачає калькулювання фактичних значень визначених на попередньому етапі коефіцієнтів, присвоєння на основі проведених розрахунків відповідного балу за кожним критерієм та визначення загального інтегрального показника фінансового потенціалу як загальної суми балів. Отриманий результативний показник порівнюється з еталонним, що дозволяє визначити ступінь використання підприємством його фінансового потенціалу, а також виявити ті сфери, які генерують проблеми та розробити ефективні заходи їх нейтралізації.
Отже, для оцінки фінансового потенціалу підприємства нами було обрано вісім відносних показників, які характеризують його фінансовий стан з урахуванням простоти їх розрахунку, існування конкретних порогових значень та інформативності кожного з них, а також розраховано інтервали, за якими підприємству може бути присвоєно оцінки А (найбільш оптимальне значення), В (середнє значення) та С (небажаний інтервал). З урахуванням отриманих оцінок, підприємство за кожну відмітку А отримує 2 бали, за В - 1 бал та за С - 0 балів. На основі присвоєних балів визначається сумарна інтегральна оцінка. Таким чином, еталонне значення фінансового потенціалу підприємства складатиме 2*8=16 балів. Саме з цим показником будуть порівнюватися вихідні результати. Отже, показники, відібрані для оцінки, та їх інтервальні значення наведено у таблиці 3.1
Таблиця 3.1 - Нормативні значення розрахунку фінансового потенціалу підприємства за основними показниками
| № | Показник | Оцінка та відповідні їй значення | ||
| А | В | С | ||
| 1 | Коефіцієнт зносу | 0-0,5 | 0,5-0,7 | 0,7-1 |
| 2 | Співвідношення коефіцієнтів оновлення та вибуття | >1 | 0,5-1 | <0,5 |
| 3 | Коефіцієнт фінансування | <0,5 | 0,5-1 | >1 |
| 4 | Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом | 0,26-0,36 | 0,1-0,25 | <0,1 |
| 5 | Коефіцієнт покриття | 1,36-1,52 | 1-1,35 | <1 |
| 6 | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | >0,2 | 0,06-0,2 | <0,06 |
| 7 | Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | >0,15 | 0-0,15 | <0 |
| 8 | Коефіцієнт рентабельності продукції | 0,16-0,21 | 0-0,15 | <0 |
У даному контексті варто зауважити, що при визначенні зазначених у таблиці 3.1 інтервалів використовувалися наступні підходи:
- щодо коефіцієнту зносу враховувалося нормативне значення даного індикатора, а також думка керівників підрозділів ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" щодо критичного рівня зносу, за якого підприємство має негайно здійснити оновлення основних засобів;
- співвідношення між коефіцієнтами оновлення та вибуття має бути більшим за 1, оскільки нормативно визначено, що процес оновлення має здійснюватися інтенсивніше; однак забезпечити таку динаміку можуть лише досить успішні підприємств, саме тому експертним методом визначено, що оновлення основних фондів на рівні 50% від фондів вибуття є хоча і порушенням нормативних вимог, однак не критичним, тоді як недотримання і цієї тенденції призводить до критичного майнового стану;
- у процесі визначення проміжків за коефіцієнтом фінансування було враховано нормативні вимоги за даним показником;
- значення коефіцієнта рентабельності визначено на рівні аналогічного показника діяльності високорозвинутих країн;
- інтервали за рештою показників було розраховано на основі нормативних вимог, середніх значень параметра на досліджуваному об’єкті за останні п’ять років та їх середньоквадратичного відхилення.
Варто зазначити, що застосування до окремих показників середнього рівня ряду та середньоквадратичного відхилення є доцільним, оскільки дає можливість конкретизувати широкий нормативний інтервал, а також визначити найбільш досяжний рівень фінансового потенціалу з урахуванням специфіки діяльності підприємства на певному етапі розвитку. Однак, інтервали, визначені за описаним принципом, повинні актуалізовуватися раз на 3-5 років, при цьому сумарна оцінка не змінюється, а тому підприємство має можливість порівнювати результати зі значним лагом часу і отримувати більш науково обґрунтовані висновки.
Таким чином, з урахуванням методики, відображеної у таблиці 3.1, та значень відповідних показників на досліджуваному підприємстві, проведемо оцінку динаміки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр. Результати розрахунків відобразимо у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 - Оцінка фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.
| № | Показник | Рік | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | ||
| 1 | Коефіцієнт зносу | А | В | В | В | А |
| 2 | Співвідношення коефіцієнтів оновлення та вибуття | А | А | С | А | С |
| 3 | Коефіцієнт фінансування | С | С | С | С | С |
| 4 | Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом | А | С | А | А | В |
| 5 | Коефіцієнт покриття | В | В | А | А | В |
| 6 | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | С | В | С | С | С |
| 7 | Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | В | В | В | В | А |
| 8 | Коефіцієнт рентабельності продукції | А | А | В | В | В |
| 9 | Всього балів | 10 | 8 | 7 | 9 | 7 |
На основі даних таблиці 3.2 можна зробити наступні висновки:
- акціонерне товариство неефективно використовує свій потенціал, так у 2008 і 2010 роках потенціал використано на 62,5%, що є максимальним показником за період, у 2011 - на 56,25%, у 2009 - на 37,5% і у 2012 році - на 31,25%, що відповідає мінімальному значенню;
- найгіршу динаміку маємо за коефіцієнтом фінансування, якому присвоєно оцінку С протягом усього періоду, що попри негативний вплив на фінансовий потенціал дозволило виявити проблемний аспект фінансової діяльності досліджуваного об’єкта, а тому зміна облікової політики ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" дозволить покращити оцінку як самого показника, так і ефективність використання його фінансового потенціалу в цілому;
- найбільш позитивний вплив на результативний показник протягом усього періоду мають два індикатора, а саме: коефіцієнт покриття та рентабельності продукції, що є свідченням ефективності діяльності підприємства за даними напрямками, а, отже, збереження зазначеної позитивної динаміки є запорукою стабільності підприємства;
- загальні тенденції ефективності використання фінансового потенціалу відповідають тенденціям фінансового стану, виявленим у другому розділі дипломної роботи, що підтверджує адекватність висновків та розробленої методики.
Загалом необхідно зазначити, що підприємство неоптимально використовує свій потенціал, що є негативним моментом, однак, з іншого боку, невисокі оцінки формують резерв покращення фінансової ситуації на підприємстві, реалізація якого за рахунок поліпшення зазначених показників дасть можливість генерувати позитивні зрушення та збалансувати діяльність підприємства.
Підсумовуючи наведене вище, варто зауважити, що розроблена методика дозволяє:
- швидко, комплексно та адекватно оцінити рівень використання фінансового потенціалу підприємства;
- виявити групи індикаторів, що негативно впливають на результативний показник;
- сформувати інформаційну базу для прийняття стратегічних та оперативних управлінських рішень та розробити максимально адекватний комплекс заходів щодо подальшого розвитку суб’єкта господарювання.
Перераховані позитивні риси дозволяють використовувати розроблений алгоритм у практичній діяльності підприємства на одному з етапів розробки фінансової стратегії.
Однак, варто відзначити, що оцінка фінансового потенціалу є однією з початкових фаз процесу стратегічного фінансового управління і виступає інформаційною базою, але не дозволяє зробити ґрунтовні висновки про результативність суб’єкта господарювання, оскільки формує загальне уявлення про ефективність його системи фінансового забезпечення.
Саме тому існує об’єктивна необхідність розробки комплексної моделі, що дозволить оцінити прогрес функціонування підприємства та оптимальність заходів у межах його фінансової стратегії. На сьогоднішній день механізмом, який дозволить реалізувати зазначені вище цілі є впровадження збалансованої системи показників (ЗСП) одночасно як інструменту стратегічного управління та системи оцінки результативності компанії, а також розробка адаптованої моделі ключових показників ефективності (КПЕ) як основи концепції ЗСП. Запропоновані методики при виваженому плануванні та імплементації дозволяють синхронізувати діяльність різних підрозділів підприємства у єдиному напрямку та отримати об’єктивну оцінку їх результативності.
3.2 Концептуальні аспекти розробки та впровадження збалансованої системи показників як механізму стратегічного фінансового управління на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"
Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне стратегічне управління. Стратегічне управління як процес передбачає визначення цільових орієнтирів організації, здійснення стратегічного аналізу (тобто аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації), розробку стратегії, реалізацію стратегії та здійснення стратегічного контролю. Причому, на думку фінансових аналітиків Лоу та Сайсфілда, саме здатність організації результативно впроваджувати свої стратегії є ключовим нематеріальним активом, який визначає вартість компанії.
Однак на практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами саме під час реалізації стратегії: помітний серйозний розрив між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.
Системою, яка спроможна подолати вищевказані проблеми, є збалансована система показників
У попередньому підрозділі дипломної роботи було розглянуто систему формування КПЕ та побудови стратегічних карт як основи концепції ЗСП з точки зору їх прикладної реалізації, однак імплементація даної теорії у щоденну діяльність підприємства є досить трудомістким та складним процесом, а тому існує необхідність з’ясування ряду методичних аспектів цього процесу.
Оскільки збалансована система показників не спирається на фінансові індикатори як на єдині показники діяльності підприємства, вона дає можливість пов’язати довгострокові стратегічні цілі з короткостроковою діяльністю за допомогою чотирьох процесів.
Перший процес - уточнення бачення та переведення його у стратегію - допомагає менеджерам дійти згоди у питаннях бачення організації та її стратегії, шляхом переведення складних і часто розмитих тверджень в операційні терміни, які можуть спрямовувати діяльність виконавців на нижчому рівні. Для виконавців нижчого рівня такі твердження повинні бути виражені у вигляді інтегрованої системи цілей та показників, схваленої вищим керівництвом, яка описує довгострокові фактори успіху.
Другий процес - комунікація і зв’язок - дозволяє менеджерам довести стратегію до всіх рівнів організації (від вищого до нижчого) та пов’язати її з цілями підрозділів та індивідуальними цілями працівників. Традиційно підрозділи оцінюються за їх фінансовими результатами, а індивідуальні ініціативи пов’язані із короткостроковими фінансовими цілями. Збалансована система показників дає менеджерам можливість впевнитися, що всі рівні організації розуміють довгострокову стратегію та цілі підрозділів і індивідів знаходяться в одному ряду із стратегією. Збалансована система показників мобілізує всіх членів організації до дій, спрямованих на досягнення корпоративних цілей. Акцент на причинно-наслідкові зв’язки при складанні збалансованої системи показників сприяє тому, що кожний співробітник компанії починає розуміти, як окремі ділянки діяльності стають одним цілим, як їх власна позиція впливає на колег та у кінцевому підсумку на всю компанію.
Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників у процес розробки стратегій і системи збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, менеджери середнього рівня залучаються в процес розробки стратегій в області навчання і зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується розробка інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема розробляються вимірники ефективності роботи відділів і індивідуальних показників, що оцінюють ефективність роботи кожного співробітника. Слід зазначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.
Третій процес - планування та постановка цілей - дозволяє компаніям інтегрувати бізнес та фінансові плани. На сьогоднішній день практично кожна компанія здійснює впровадження організаційних змін і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Менеджерам доволі важко поєднати ці розрізнені ініціативи для досягнення стратегічних цілей компанії - така ситуація веде до частих розчарувань у результатах цих програм. Але коли менеджери використовують амбіційні цілі, включені до складу індикаторів збалансованої системи показників, як базис для розміщення ресурсів та розставлення пріоритетів, вони можуть вибрати і координувати ті ініціативи, які ведуть компанію до досягнення її довгострокових стратегічних цілей.
Четвертий процес - стратегічний зворотній зв’язок та навчання - дає компаніям можливість для так званого стратегічного навчання. Зворотній зв’язок та процеси контролю, які зазвичай існують на підприємствах, фокусуються або на компанії, її підрозділах або на окремих працівниках та відповідають передбаченим у бюджеті фінансовим цілям. Зі збалансованою системою показників в центрі управлінської системи організації, компанія може здійснювати моніторинг короткотермінових результатів у трьох додаткових перспективах - відносинах з клієнтами, внутрішніх бізнес-процесах, навчанні та розвитку, та оцінити стратегію у світлі нещодавньої діяльності.
Таким чином збалансована система показників допомагає виявити структуру багатьох критичних управлінських процесів: цілепокладання підрозділів та окремих працівників, бізнес-планування, розміщення капіталу, стратегічні ініціативи, зворотній зв’язок та навчання, які часто є нескоординованими та націлені на досягнення короткострокових операційних цілей.
Для вдалого впровадження збалансованої системи показників на підприємстві слід ретельно розробити кожний з її етапів. Існує ряд схем з розроблення ЗСП на підприємстві залежно від галузі та виду діяльності, а також від специфіки організації самого підприємства. Узагальнений процес розробки ЗСП можна представити у вигляді схеми (рис.3.3).
Рисунок 3.3 - П’ятиетапна модель впровадження ЗСП
Етап формалізації стратегії передбачає визначення та конкретизацію таких важливих компонентів стратегічного управління як місія, бачення та стратегічний план (рис.3.4).
Рисунок 3.4 - Взаємозв’язок місії бачення та стратегічного плану у процесі стратегічного управління
Місія характеризує найголовнішу ціль функціонування підприємства, яка визначає головний напрямок його діяльності та ряд інших ключових аспектів існування суб’єкта господарювання. Як можна відмітити з рисунку 3.4, вона має бути натхненною, простою та актуальною у довгостроковій перспективі. Справедливо відзначити, що окрім генеральної місії, яка визначає діяльність підприємства в цілому, іноді виокремлюють місії за окремими групами стейкхолдерів: споживачами, акціонерами, працівниками тощо. Така деталізація є виправданою, оскільки координує функціонування компанії за окремими стратегічними напрямками.
Деталізація та конкретизація місії відбувається через бачення підприємства перспектив свого існування на найближчі 3-5 років. На цьому етапі відбувається виявлення тих сфер, на які має бути сфокусовано зусилля керівництва персоналу та працівників різних рівнів; бачення не має суперечити місії, а навпаки сприяти підвищенню рівня її прозорості, що, у свою чергу, збільшить шанси підприємства щодо реалізації ключової ідеї стратегії. Важливим аспектом у процесі розробки бачення є також його реальність, оскільки найпоширенішою помилкою є невідповідність амбітного бачення та конкретних заходів досягнення запланованого результату.
Стратегічний план адаптує місію та бачення діяльності підприємства у довгостроковій перспективі через призму конкретних заходів, деталізованих за масштабністю, значенням та періодом їх реалізації. Формування стратегічного плану відбувається на двох взаємопов’язаних рівнях: встановлення стратегічних завдань за чотирма проекціями, визначеними ЗСП та за ієрархічними структурами (від працівників вищого до працівників нижчого рівня та, у кінцевому результаті, донесення цих положень до конкретних індивідів). Після конкретизації завдань за кожною групою ЗСП обирається набір ключових індикаторів (які характеризують як історичні досягнення підприємства, так і дають можливість спрогнозувати його майбутні перспективи) у вигляді стратегічних карт [12].
Таким чином, для підвищення практичної ефективності заходів у рамках впровадження ЗСП на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має виконуватися ряд концептуальних умов, серед яких головною є дотримання чіткого алгоритму розробки та впровадження концепції, а також науково обґрунтований підхід до формування стратегічних цілей за проекціями та їх трансляцію на мову конкретних індикаторів. Запропонована у попередньому пункті модель концепції ЗСП відповідає усім зазначеним вимогам, а тому може бути практично реалізована на підприємстві з високим рівнем результативності.
Окрім зазначених аспектів, у процесі формування та реалізації ЗСП варто враховувати ряд додаткових моментів. Серед яких важливим є підтримка та співробітництво персоналу. Якщо топ-менеджери компанії не мають зворотного зв’язку з працівниками ієрархічно нижчого рівня, то реалізувати такий проект як Balanced Scorecard досить складно, адже зазвичай у процесі імплементації концепції багато часу необхідно на пояснення змісту та ролі цього проекту персоналу, а також його вплив на їх повсякденну діяльність. Саме тому топ-менеджери мають детально пояснити ключові аспекти рядовим співробітникам, а також доцільним є призначення спеціально уповноваженої особи з впровадження та популяризації ЗСП.
Отже, важливим є створення посади нового менеджера середнього рівня, який би здійснював контроль та загальне керівництво реалізації концепції. Однак, не менш важливим є відповідальне ставлення новоствореного управлінця до формування фокус-групи, яка буде займатися генеруванням нових ідей. Згідно з базовими принципами управління персоналу вважаємо за доцільне запропонувати чисельно створити групу з семи осіб, оскільки саме такий варіант є максимально оптимальним і продуктивним. Крім того, ініціативна група повинна включати представників різних функціональних підрозділів та адміністративних відділів, з метою уникнення викривлення вектору розвитку концепції у напрямку інтересів керівників фінансового управління.
Важливим аспектом у процесі впровадження ЗСП є її поступова апробація за рахунок створення та реалізації пілотних проектів, що дасть можливість виявити проблеми та знайти шляхи їх вирішення, тоді як масштабна імплементація з залученням усіх структурних одиниць може призвести до непередбачуваних проблем і, як наслідок, загального провалу.
Оскільки збалансована система показників будується на основі визначення КПЕ, то необхідно добирати такі показники, сутність яких є чіткою та зрозумілою, для чого можливо на початкових етапах впровадження концепції визначити на корпоративному рівні методологію їх розрахунку [40].
Таким чином, узагальнюючи розроблені прикладні аспекти та систематизовані теоретичні рекомендації щодо впровадження концепції Balanced Scorecard та КПЕ як її ключового елемента послідовність введення даних двох систем на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" буде виглядати наступним чином:
- проведення багаторівневої декомпозиції стратегічних цілей за ключовим проекціями;
- вибір ключових показників ефективності для кожної цілі;
- визначення критеріального значення кожного показника з урахуванням їх взаємозв’зку (визначення параметрів зміни індикаторів можна відслідкувати на основі проведеного моделювання за методом багатофакторної множинної регресії);
- встановлення зон відповідальності кожного менеджера;
- розробка процедури контролю досягнення цілей і, за необхідності, процедури коректування цілей та критеріальних значень показників ефективності;
- формування системи мотивації співробітників підприємства на досягнення поставлених цілей [26].
Важливість останнього етапу впровадження ЗСП полягає у наступному: одна з головних задач концепції Balanced Scorecard - досягти того, щоб щоденна діяльність кожного співробітника була спрямована на реалізацію стратегії компанії, однак навіть висококваліфікований персонал не може сприяти поліпшенню бізнесу організації, якщо не має достатньої мотивації і свободи в прийнятті рішень. Отже, потрібно сформувати дієвий ефективний мотиваційний механізм, або необхідно створити систему чітких орієнтирів на виконання місії підприємства. Для тих категорій працюючих, чию працю можна виміряти, особливих питань не виникає. Та як вибудувати систему ціннісних орієнтацій для працівників, які безпосередньо не впливають на ефективність підприємства в цілому, а залучені до виконання конкретних бізнес-процесів.
Сама система мотивації повинна передбачати цілий комплекс факторів, направлених на стимулювання ефективного виконання працівниками своїх функціональних обов’язків. Найбільш дієвим на сьогодні є матеріальний аспект мотивації, основна мета якого - стимулювання виконавців за те, на що вони реально впливають. Наприклад, працівники, робота яких впливає на величину прибутку (термінів виконання, величину витрат, обсяги виробництва, якість тощо), так і мотивуються за досягнення планових показників прибутку, витрат, якості тощо. Ті працівники, що впливають на економію ресурсів, відповідно і мотивуються за досягнення показників економії. Стосовно концептуального підходу до мотивації управлінського персоналу організації, то їхньою результативні
