Четыре подхода к планированию стратегии

I. Матрица возможностей по товарам/рынкам (1 подход)

Здесь предусматривается возможность использования 4-х альтернативных стратегий маркетинга (рис. 10.1)

- проникновение на рынок;

- развитие рынка;

- разработка товара;

диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся то­варов на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографиче­ских факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успеш­ных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатыва­ет новые или модифицированные товары для существующих рынков. Исполь­зуются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

При стратегии диверсификации фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.

II. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

рост отрасли: медленный быстрый	Обозначение Маркетинговая стратегия: СХП Использование прибыли для помощи растущим СХП, поддержания существующего положения «Звезда»	Обозначение Маркетинговая стратегия: СХП Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка «Трудный ребенок» (?)
Обозначение Маркетинговая стратегия: СХП Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания доли на рынке «Дойная корова»	Обозначение Маркетинговая стратегия: СХП Уменьшение маркетинговых усилий или продажа «Собака»

Матрица выделяет четыре типа СХП:

- звезды;

- дойные коровы;

- трудные дети (вопросительные знаки);

- собаки.

В основе матрицы лежит предложение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от издержек производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

1. «Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «дойную корову».

2. «Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно привлечь. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

3. «Трудный ребенок», или «вопросительный знак», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях острой конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, видит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

4. «Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длинное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

III подход: программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS)

Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и одной из основных характеристик функционирования предприятия - доходом от инвестиций. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, предприятие может определить % воздействие различных маркетинговых стратегий на его функционирование.

В проведенных исследованиях получены данные, что на доход, в основ­ном, влияют следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке от­носительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли и качество продукции. Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании допол­нительных средств; относительно высокая доля на рынке улучшает поступле­ние денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.

IV подход: стратегическая модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные кон­цепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них:

1) выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сег­ментов);

2) стратегическое преимущество (уникальность ил цена).

рынка. Выбор стратегии зависит от того, видит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие базо­вые стратегии:

- преимущество по издержкам;

- дифференциация;

- концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму на широкий рынок и производство товаров в большем количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низ­кие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конку­рентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, пред­лагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается по­требителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.)

Стратегия концентрации. Компания выделяет специфическими низкими ценами или уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых то­варах, предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и прибыль­ностью может быть представлена U-образной формой, как показано на рис. 10.2.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть посредством четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю на рынке, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или диффе­ренцированной стратегии. Однако компания может задержаться в середине, ес­ли она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуще­ством по общим издержкам.

В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS, со­гласно модели Портера, небольшая фирма может иметь высокую прибыль, кон­центрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Описанные подходы к стратегическому планированию следует рассматривать как одну из сторон процесса стратегического планирования, а не как весь процесс планирования.