Стратегическое планирование инвестиций

Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия.

Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Инвестиционная стратегия – формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наилучших путей их реализации:

Определение периода формирования инвестиционной стратегии
¯
Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности
¯
Определение наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности
¯	¯
Установление стратегических направлений инвестиционной деятельности		Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов
¯	¯
Конкретизация инвестиционной стратегии по периодам её реализации
¯
Оценка выработанной инвестиционной стратегии

Рисунок 1 - Важнейшие этапы процесса формирования инвестиционной

стратегии фирмы

Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проек­тов для достижения поставленных целей. Основной задачей этой стадии планирования инвестиций явля­ется обеспечение реализации имеющихся идей и ин­новаций с рациональным распределением ресурсов, адаптации к окружающей среде, внутренней коорди­нации в организации и организационного стратегичес­кого предвидения.

Стратегический инвестиционный план разрабаты­вается исходя из потребностей всей организации, а не конкретного индивида. План обосновывается обшир­ными исследованиями и фактическими данными, что­бы конкурировать в среде бизнеса. Такой план прида­ет организации определенную индивидуальность и позволяет привлекать для его реализации только опре­деленные типы работников. Наконец, стратегический инвестиционный план должен быть разработан таким образом, чтобы он действовал, с одной стороны, дли­тельное время (3—10 лет), а с другой стороны, был достаточно гибким в целях его модификации и модер­низации. Структурное построение стратегического инвестиционного плана приведено на рис. 8.2.

Миссия. Основная цель организации, выражающа­яся в причине его существования, определяется как его миссия. Под миссией понимается знание руководите­лями цели организации и того, откуда брать точку от­счета для выбора наилучшей альтернативы. Без учета миссии руководители организации потеряли бы ори­ентир и в качестве основы для принятия решения брали бы только свои индивидуальные ценности. Мис­сия осуществляет детализацию статуса организации и обеспечивает ориентиры для определения целей стра­тегии этой организации на различных организацион­ных уровнях.

Содержание миссии состоит в следующем:

· зада­чи организации по изготовлению продукции или ока­занию услуг,

· поиск и освоение рынков сбыта,

· освое­ние новых технологий,

· изучение внешней среды с точки зрения ее отношения к организации,

· определен­ный психологический климат внутри организации.

Если рассматривать миссию организации с точки зрения удовлетворения потребностей потребителей, то руководство фактически создает клиентов для поддер­жания функционирования организации в будущем. Именно в этом и состоит главная задача миссии, а не в получении максимальной прибыли. Будут клиенты, будет и прибыль. Прибыль представляет собой пол­ностью внутреннюю проблему организации. Органи­зация является открытой социально-экономической системой, в этом случае она может выжить только благодаря удовлетворению потребностей, находящих­ся во внешней среде. Поэтому руководители в целях получения прибыли для выживания должны следить за внешней средой.

Цели. Цели представляют собой желаемый резуль­тат, которого следует достичь в пределах определенного интервала времени. В инвестиционной деятельности, как отмечалось раньше, принимают участие такие субъекты, как граждане, юридические лица и государство.

Мотивы участия субъектов в инвестиционной де­ятельности и цели, которых они хотят достичь, весьма разнообразны. Их цели могут не только совпадать, но и существенно отличаться, быть противоречивыми или конфликтными. Это зависит от функциональной роли субъекта в инвестиционной деятельности, его статуса, стратегии развития, характера инвестиций, объекта инвестирования, инвестиционного климата и других факторов. Например, инвестор, вкладывающий соб­ственные средства в инвестиции, желает их быстрой реализации в сжатые сроки, с требуемым качеством и с минимальным риском для вложений. Исполнитель, который реализует инвестиции, наоборот, может быть заинтересован в том, чтобы дороже продать продукцию или услуги или в течение более длительного времени осваивать инвестиции.

Цели во времени различаются и устанавливаются на длинные и короткие промежут­ки времени. Их можно разделить на три вида: долго­срочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосроч­ные цели имеют горизонт планирования от 3 и более лет, среднесрочные от 1 до 3 лет, и краткосрочные представляют собой один из планов предприятия, ко­торые можно завершить в течение года.

В первую очередь должны формироваться долго­срочные цели. Затем вырабатываются среднесрочные и краткосрочные цели для претворения в жизнь долго­срочных целей. Краткосрочные цели отличаются от других тем, что горизонт планирования является не­большим, с ярко очерченными целями.

Формируемые цели должны быть достижимыми, чтобы при их реализации шел процесс повышения эффективности деятельности организации. Если ру­ководство организации будет ставить недостижимые цели, то стремление трудового коллектива к успеху будет блокировано и мотивация его к труду ослаб­нет. Чтобы быть эффективными, множественные цели предприятия должны быть взаимно поддержи­вающими, т. е. действия для достижения одной цели не должны противодействовать достижению других целей.

Цели организации будут частью управления толь­ко в том случае, если руководство рационально их формирует, информирует о них трудовой коллектив и стимулирует их реализацию во времени. Основными прогнозируемыми целями организации могут быть:

· прибыльность, которая может выражаться через объем прибыли или доход на инвестированный ка­питал;

· развитие организации;

· рынки сбыта, отраженные такими понятиями, как доля рынка, объем продаж;

· производительность или эффективность, выражен­ная отношением издержек на единицу продукции;

· продукция (услуги), отражающие освоение новых изделий или снятие с производства устаревших изделий (услуг);

· финансовые ресурсы, выраженные структурой капитала, движением наличной денежной массы,
оборотным капиталом, выплатой дивидендов;

· производственные мощности, здания, сооружения, описанные с помощью постоянных затрат, единиц продукции;

· исследование и внедрение нововведений, выраже­ние в денежных единицах;

· организационные (структурные) изменения органи­зации;

· трудовые ресурсы, отражающие невыход на работу, опоздания и переподготовку кадров;

· социальная ответственность.

Выделение точных областей деятельности органи­зации, в которых руководству следует определять цели, является задачей весьма сложной. Поэтому в каждой организации такие цели определяются руководителем на основании потребностей этой организации в реше­нии первоочередных задач, задач второй очереди.

В том случае, если финансово-хозяйственная дея­тельность организации достаточно сложна, тогда цели, к которым она стремится, можно представить в виде дерева целей. В виде дерева можно представить и критерии, с помощью которых идет процесс оценки степени достижения цели, которые входят в состав дерева целей. Формирование дерева целей целесооб­разно производить одновременно с формированием критериев (рис. 8.3) [23].

После формирования целей и критериев, которые стоят перед организацией, осуществляется определе­ние задач, с помощью которых должен идти процесс достижения поставленных целей. Сформированный перечень задач затем трансформируется в конкретные задания, которые должны выполнять исполнители.

Классификация целевых предпочтений для различ­ных категорий субъектов, заинтересованных в резуль­татах эффективности инвестиций, выглядит по приори­тету следующим образом:

· собственник капитала (рентабельность и сохранность вложенного капитала);

· кредитор (сохранность и возврат кредита);

· наемный работник (сохранение рабочих мест, бе­зопасность труда, участие в прибыли);

· менеджер (показатели успеха организации, учас­тие в прибыли, власть, престиж);

· общество (налоги), занятость населения и т. п.

Для достижения главных целей инвестору прихо­дится ставить и добиваться выполнения целого ряда промежуточных целей и результатов, многие из кото­рых не имеют не только стоимостного, но даже коли­чественного выражения.

В качестве инвестиционных целей стратегическо­го уровня обычно выбирают:

· получение стабильного высокого дохода (прибыли), результатом чего является развитие организации;

· долгосрочное размещение средств под выгодный процент;

· достижение за минимальное время прироста вл­оженных средств;

· повышение качества продукции и ее конкурен­тоспособности;

· поддержание высокой репутации организации среди потребителей и сохранение контролируемой доли рынка;

· достижение высокой производительности труда;

· снижение себестоимости продукции;

· производство инноваций.

Инвестор всегда должен представлять фактичес­кое положение дел в анализируемой области рынка и на этой основе выявлять недостатки между желаемым и фактическим положением. Другими словами, инвес­тор должен решить проблему, возникшую в определен­ной ситуации. Решение проблемы состоит в ликвида­ции существующего различия между фактическим и требуемым положением дел.

Анализ внешней среды. На основании миссии и целей организации руководство приступает к процес­су стратегического планирования. Для этого по трем параметрам оценивается внешняя среда. Такими па­раметрами являются:

· оценка изменений, происходящих на рынке;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

· определение факторов, которые представляют боль­ше возможностей для достижения целей путем кор­ректировки планов.

Анализ внешней среды организации дает возмож­ность получить такие результаты, которые могут повли­ять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность организации в перспекти­ве развития. Основные факторы внешней среды, как правило, подразделяются на семь областей:

· экономи­ка,

· политика,

· рынок,

· технология,

· конкуренция,

· между­народное положение,

· социальное поведение.

Разработка стратегии. Разработка стратегии орга­низации базируется на обследовании внутренних силь­ных и слабых сторон организации, изучении стратеги­ческих альтернатив. Диагноз внутренних проблем орга­низации проводится с помощью процесса, называемого управленческим обследованием. Это обследование представляет собой методическую оценку функциональных /зон организации, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. При обследо­вании рассматриваются пять сфер: маркетинг, финан­сы, трудовые ресурсы, культура и образ организации. Первой функцией, которая подлежит анализу, яв­ляется маркетинг. Здесь выделяются семь областей для исследования:

· доля рынка и конкурентоспособность;

· качество и ассортимент товаров (услуг);

· демографическая рыночная статистика;

· исследование рынка и разработка новых товаров;

· обслуживание клиентов на стадии продажи и пос­ле нее;

· реклама, продвижение товара и эффективный сбыт;

· получение прибыли.

На основании проведенного внутреннего обследо­вания, выявления сильных и слабых сторон и взвеши­вания факторов по степени важности руководство определяет те области и зоны, которые требуют немед­ленного внимания, и те, которые могут подождать. После этого внутренние силы приводятся в соответ­ствие с внешней средой и руководство организации готово к выбору соответствующей альтернативы стра­тегии. Перед организацией в основном стоят следую­щие виды альтернатив [19]:

· «сам себе голова»;

· «консорциум»;

· «поиски наград»;

· «пирамида»;

· «все для вас»;

· «черепаха»;

· «змея».

Стратегия «сам себе голова» означает использова­ние в основном собственных финансовых средств. Обычно используется средними и крупными органи­зациями и компаниями.

«Консорциум» предусматривает разделение обще­го риска с партнерами и содержит, как правило, не­сколько небольших инвестиционных проектов. Такая стратегия реализует принцип «не класть яйца в одну корзину».

Стратегию «поиски наград» используют органи­зации, располагающие финансовыми средствами с высокой ликвидностью. Она характерна для средних и малых организаций, которые отличаются высокой мо­бильностью.

Для стратегии типа «пирамида» характерно ис­пользование многообразного количества источников финансирования. Это стратегия «самостроительства» при наличии достаточно большого стартового капи­тала.

В разработке стратегии «все для вас» идет про­цесс следования за крупным и стабильным потребите­лем. Например, за крупной стабильной торговой фир­мой, государственным заказом.

Следующим типом альтернативы является «чере­паха». Такая стратегия формируется в том случае, если инвестиции надежно защищены множеством страхо­вок, с контрактами о распределении рисков убытков.

И, наконец, последний тип альтернативы называ­ется «змея». Она предусматривает стратегию точного, единичного «удара». «Змея» отличается от других аль­тернатив тем, что она не предусматривает длительных партнерских отношений. Каждая сделка заключается на короткий срок с учетом получения максимального эффекта.

Одним из основных признаков, характеризующих инвестиционную деятельность предприятия, является цель этой деятельности, которая, как показал мониторинг, есть отражение мотива инвестиционной активности[2]. Классификация инвестиционных стратегий предприятий по данному критерию предполагает выделение так называемых "чистых" (если мотив единственный) и "смешанных" инвестиционных стратегий (если указано более одного мотива)[3]. Общее количество возможных типов стратегий весьма велико. Тем не менее, вполне возможно выделить типичные инвестиционные стратегии, используемые предприятиями чаще других (рис. 1).

Рис.1. Классификация (поле) основных инвестиционных стратегий предприятий (интенсивность заливки ячейки пропорциональна уровню использования стратегии)[4].

Типичными оказались все "чистые" стратегии, а из смешанных - мотивированные как "поддержание мощностей с интенсификацией и модернизацией производства", "расширение производства с обновлением продукции" (отметим, что их используют[5] даже несколько чаще, чем "чистые" инвестиционные стратегии, соответствующие второму мотиву), "интенсификация и модернизация производства с его расширением" и "поддержание мощностей с обновлением продукции". Остальные типы в поле инвестиционных стратегий практически не встречаются.

Если ранжировать мотивы инвестиционной активности по их «прогрессивности», от относительно консервативного «поддержания мощностей» и до «выпуска новой продукции», то типы «чистых» инвестиционных стратегий можно определить как:

1) консервативная (соответствующий мотив инвестиционной активности - «поддержание мощностей»);

2) экстенсивная («расширение существующего производства»);

3) интенсивная («интенсификация и модернизация производства»);

4) прогрессивная («выпуск новой продукции»). К «смешанным» типам стратегий относятся:

5) консервативно-интенсивная («поддержание мощностей с интенсификацией и модернизацией производства»);

6) экстенсивно-прогрессивная («расширение производства с обновлением продукции»);

7) экстенсивно-интенсивная («расширение производства с его интенсификацией и модернизацией»);

8) консервативно-прогрессивная («поддержание мощностей с обновлением продукции»).

Доля типов стратегий, связанных с активностью предприятий на финансовых рынках, весьма значительна. Заемную стратегию с мотивацией «привлечение заемных средств» используют почти 5% участников мониторинга, ссудную с мотивацией «получение дохода от финансовых инвестиций» - около 3%.