Изменения в процессе труда

Природа изменений в процессе труда.К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции (рисунок 46).

Индивид

Рисунок 46 - Унифицированная социальная реакция на изменения.

Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть:

- реальной или воображаемой;

- прямой или косвенной;

- существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причины сопротивления. К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие:

- Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем;

- Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

- В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.

Наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

Виды сопротивления. Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам (таблица 13).

Таблица 13 – Формы проявления сопротивления работников изменениям

Логические, рациональные возражения · время, необходимое для адаптации · возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации · экономические издержки изменений · вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений Психологические, эмоциональные установки · страх неизвестности · неумение адаптироваться к переменам · антипатия к менеджменту · неверие в других людей · потребность в безопасности Социологические факторы; групповые стрессы · политические коалиции · поддержка групповых ценностей · локальные, ограниченные интересы · желание сохранить дружеские отношения

Логическое сопротивление. Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление. Социологическое сопротивление это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности Профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Значение сопротивления. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменение, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия.

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия.

Осуществление изменений. Источники изменений могут находиться как в организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, компания должна реагировать на предложение конкурентами новых видов услуг. Нормой становится высокодинамичная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Трансформационное руководство и изменения. Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, несущие ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании организации, приветствующей трансформации.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение, помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение - это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать.

Коммуникативная харизма. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма - одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры - это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников.

Стимулирующие обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) - развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл).

Три стадии изменений. Поведенческая информированность в области управления изменением значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий в себя три стадии:

- размораживание;

- процесс изменений;

- замораживание.

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд; открытий, воодушевления.

«Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов - конечная цель стадии «замораживания».

Точка равновесия. В любой заданный момент времени в организации существует динамическое равновесие сил, поддерживающих и сдерживающих любую практику. Относительное равновесие (см. левую часть рисунка 2.50) означает, что принятые в ней приемы и процедуры устойчиво используются до момента начала изменений.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами:

- введением новых поддерживающих сил;

- устранением сдерживающих сил;

- усилением действия одной из поддерживающих сил;

- ослаблением действия одной из сдерживающих сил;

- преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Кривая адаптации организации к переменам. На рисунке 47 представлено небольшое (обычно предсказуемое) снижение эффективности производства во время осуществления изменений, или кривая адаптация организации к переменам (рисунок 48, на котором используется более крупный масштаб).

Эффективность

Неэффективность

Время точка, в которой

происходит изменение

(Длина вертикальных линий указывает степень воздействия силы)

Рисунок 47 - Модель процесса изменения

Вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда вплоть до того момента, когда группа достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы (изменение) и применить эти новые навыки («замораживание»).

Эффективность

Неэффективность

Время

Рисунок 48 - Кривая адаптации к переменам

Поддержка процесса изменений. Рассмотрим обеспечивающие процесс реформ позитивные управленческие шаги. Другие меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается.

Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников.

Логическое обоснование необходимости изменений. Квалифицированный менеджмент перемен направлен на обеспечение их психологической поддержки. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.

Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений - участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Поскольку менеджмент принимает во внимание их потребности, сотрудники чувствуют себя в большей безопасности. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.

Вознаграждение. Существенное значение в обеспечении поддержки изменений играет достаточный объем вознаграждений для работников. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.

Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников. Системы рассмотрения трудовых конфликтов дают работникам чувство уверенности, что их права надежно защищены.

Коммуникации и образование. Поддержка изменений во многом зависит от устойчивости коммуникаций. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного-двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.

Готовность к изменениям. Обеспечение доступности информации предполагает, что сотрудники организации заранее осведомлены о факторах, определяющих потребность в изменениях. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах.

Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Основные принципы управления изменениями представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Основные принципы управления изменениями

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывая адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Основы организационного развития. Ориентация на системы. Постоянные изменения — одна из основных характеристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и использование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей. Организационное развитие — это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Концепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация действий всех составляющих компании?».

Понимание казуальности. Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов переменных — каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих (см. рисунок 49).

Рисунок 49 – Основные переменные предлагаемого Р. Лайкертом подхода к организационному развитию

Характеристики концепции организационного развития. Характеристики ОР представлены на рисунке 50. Некоторые из них существенно отличны от распространенной практики осуществления изменений. С другой стороны, ОР оказывает все большее влияние на разработку программ преобразований и их реализацию.

Рисунок 50 – Отличительные черты концепции организационного развития

Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т. е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.

Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.

Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.

Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.

Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР - построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективность их деятельности.

Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.

Процесс развития организации. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1) Первоначальная диагностика.. На встрече агента перемен с менеджерами высшего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работниками на разных уровнях организации.

2) Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы организации может проводиться обследование.

Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информацию с помощью вопросов типа:

1) Какие организационные условия, способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

2) Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

3) Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации?

4) Обратная связь и. анализ полученных, данных. Назначаются рабочие группы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом.

Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие имеет свои достоинства и недостатки (таблица 15).

Таблица15 – Достоинства и недостатки Организационного развития

Достоинства ОР	Ограничения ОР
· Более высокая мотивация · Рост производительности · Повышение качества труда · Повышение удовлетворения от труда · Улучшенная работа в командах · Разрешение конфликтов · Достижение целей · Возросшая склонность к переменам · Снижение показателей прогулов · Снижение показателей текучести кадров · Формирование обучающихся групп	· Существенные временные затраты · Значительные издержки · Увеличение сроков окупаемости · Возможная неудача · Возможное вмешательство личных интересов · Возможное нанесение психологического ущерба · Возможный конформизм · Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности · Возможная концептуальная неопределенность · Сложность оценки результатов · Несовместимость культур

Тест для самоконтроля

1. К изменениям в процессе труда относят:

А) усиление давления и возникновения конфликтов;

Б) любые перемены в рабочей среде;

В) повышение интенсивности труда, изменение состава группы, изменение характера труда.

2. Сопротивление переменам это:

А) уклонение от трудовой деятельности;

Б) забастовки, требования, замкнутость;

В) поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействия;

Г) недовольство сотрудников в ограничении получения информации, не воспринимают авторитарный подход, не предполагающий их участия в управлении.

3. К непосредственным поводам сопротивления относят:

А) угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Б) ощущение работниками дискомфорта;

В) связано с методами проведения изменений;

Г) ощущение сотрудниками несправедливости.

4. Укажите формы проявления сопротивления работников изменениям:

А) логические, эмоциональные установки;

Б) групповые стрессы, неумение адаптироваться к переменам, потребность в безопасности;

В) логические, социальные факторы;

Г) рациональные возражения, психологические факторы;

Д) логические, социологические, психологические.

5. Что понимается под определение трансформационный лидер:

А) формирует видение работников;

Б) инициирует направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены;

В) создает и пропагандирует свое видение организации, мотивирует работников к претворению будущего в настоящее.

6. Что подразумевает собой процесс изменений:

А) отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых;

Б) предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику;

В) изучение новых идей и практика, когда менеджмент оказывает помощь работникам в освоении новых способов мышления и действий.

7. Организационное развитие это:

А) повышения качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации;

Б) систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации;

В) трансформация убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленная на адаптацию компании к конкурентной борьбе.

8. Какие шаги включает в себя процесс развития организации:

А) акцент на группу, логическое обоснование необходимых изменений, коммуникации, готовность к изменениям, работа с системой в целом;

Б) первоначальная диагностика, использование агентов перемен, практическое обучение, интервенция на различных уровнях;

В) первоначальная диагностика, сбор информации, обратная связь и анализ полученных данных, планирование деятельности и решение проблем, интервенции, оценка и дополнительные исследования.

9. Интервенция это:

А) процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами;

Б) структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности;

В) подход к усовершенствованию навыков по разрешению проблем.

10. Какими способами могут быть реализованы изменения:

А) введением новых поддерживающих сил, устранение сдерживающих сил, преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую;

Б) мотивация, обучение, контроль, планирование;

В) трансформационное руководство, стимулирующее обучение, коммуникативная харизма.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Маркетинг является одним из видов управленческой деятельности и влияет на расширение производства и торговли путем выявления запросов потребителей и их удовлетворения. Маркетинг представляет собой вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего – либо.

Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности людей практически безграничны, а ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.

Существуют четыре основных принципа формирования представления о поведении потребителей (рисунок 51).

Рисунок 51 – Принципы, формирующие представление о

поведении потребителей

Независимость потребителя проявляется в том, что его поведение ориентируется на определенную цель. Товары и услуги могут им приниматься или отвергаться в той мере, в какой они соответствуют его запросам. Предприятия достигают успеха, если предоставляют потребителю выбор и реальную выгоду. Понимание этого и постоянное приспособление к поведению потребителя является одним из важных требований для выживания предприятия в условиях конкуренции.

На поведение потребителя влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды. Важное значение приобретают факторы индивидуальных различий потребителей: доходы, мотивация, уровень знаний, пристрастия и увлечения, личный стиль жизни, демографические характеристики и др. особое значение при формировании поведения потребителя имеет психологический процесс, характеризующий ответные реакции потребителя.

В качестве потребителей на рынке выступают:

1) Конечные потребители;

2) Организации (предприятия) – потребители.

Конечные потребители – это лица (индивидуальные потребители) и семьи, покупающие товар для личного использования

Организации закупают различные товары и услуги для производства товарной продукции и перепродажи ее другим потребителям.

Поведение конечных потребителей обусловлено характером потребностей. Существует определенная система личных потребностей, которую можно рассматривать на различных уровнях (рисунок 52).

Рисунок 52 – Система личных потребностей

Абсолютные потребности – абстрактны по отношению к конкретным потребительным стоимостям, выражают потенциальную потребительскую силу общества.

Действительные потребности – имеют относительный характер и отражают потребности в реальных предметах, которыми общество располагает или может располагать в будущем. Они всегда имеют вещественное содержание, реализуемое в конкретных продуктах материального производства, и рассматриваются как реальная потребительская сила.

Платежеспособные потребности – ограничены не только имеющейся товарной массой, но и уровнем денежных доходов, и ценами на товары.

Поведение конечных потребителей находится под постоянным влиянием факторов социально – экономического, культурного, психологического характера.

К экономическим факторам относят:

- величина и распределение национального дохода;

- денежные доходы населения и распределение по группам потребителей;

- объем и состав товарного предложения, уровень и соотношения различных цен на товары;

- степень обеспеченности населения отдельными продуктами потребления;

- уровень торгового обслуживания.

Социальные факторы:

- распределительная политика;

- социальная культура общества;

- культура потребления;

- мода; этические вкусы.

Демографические факторы:

- численность населения и его состав;

- численность и состав семей;

- соотношение между городскими и сельскими жителями;

- процессы миграции населения.

Национально – исторические – традиции, обычаи, условия быта.

Поведение конечных потребителей находится под влиянием различных периодов жизненного цикла семьи:

1) холостяковый период;

2) полная семья на первой стадии: молодые пары;

3) полная семья на второй стадии: зрелая супружеская пара со взрослыми детьми;

4) пожилые супружеские пары;

5) престарелые одиночки.

На каждом этапе жизненного цикла семья имеет определенные потребности. Так супружеская пара с малолетними детьми основное внимание уделяет первоначальному накоплению своего имущества, значительная доля затрат уходит на приобретение товаров детского ассортимента.

Группа личностно – психологических факторов потребителей:

- стиль жизни;

- общественный статус;

- убеждения и установки.

Стиль жизни представляет собой определенный тип поведения личности или группы людей, фиксирующий устойчиво воспроизводимые черты, манеры, привычки, вкусы, склонности.

Статус отражает интегрированный показатель положения социальной группы и ее представителей в обществе, в системе социальных связей и отношений. Социальная значимость оценивается в таких понятиях как престиж и авторитет.

Убеждение – осознанная потребность личности, побуждающая ее действовать в соответствии со своими ценностями. Установка – выражает готовность, предрасположение субъекта, возникающую при восприятии им определенного объекта или ситуации и обеспечивающую устойчивый характер деятельности по отношению к ним.

В основе оценки потребностей, потребления и спроса лежат различные теоретические предпосылки. Их можно представить: теориями мотивации, экономическими теориями, теорией рационального потребления.

Известны теории мотивации З. Фрейда и А. Маслоу. Теория мотивации З.Фейда основана на признании действия определенных психологических сил, формулирующих поведение человека и не всегда им осознаваемых.

Теория мотивации А. Маслоу исходит из определенной иерархии потребностей, объясняя что человек поочередно удовлетворяет наиболее важные для него потребности, которые становятся движущим мотивом его поведения.

Для организации важно выяснить, как потребитель осознает, какая продукция ему необходима и почему именно она удовлетворяет его потребности наилучшим образом.

Опыт маркетинговое деятельности показывает, что ориентация на полезность продукции требует глубокого знания психологических, мотивационных факторов, которые становятся решающими при покупке товаров. Можно выделить ряд таких мотивов (рисунок 53)

Рисунок 53 - Мотивационные факторы, оказывающие влияние на

покупку товара

К экономическим теориям оценки потребительского поведения можно отнести теорию предельной полезности и теорию эластичности потребления и спроса. Основатели теории (У. Джеванс, Л. Вальрас, К.Менгер) рассматривали поведение потребителя как поиск наибольшей полезности в приобретении тех или иных материальных благ. Рыночная цена благ определяется степенью полезности и для потребителя, и для продавца.

Способность потребления и спроса меняться в определенных границах под влияние экономических факторов носит название эластичности потребления и спроса.

Теория рационального потребления (основы которой были заложены С. Струмилиным, В. Немчиновым, В. Майером) рассматривает возможность определения целевых ориентиров потребления. В качестве таковых могут выступать физиологические потребности, функциональные бытовые процессы, социальные требования.

Моделирование поведения потребителя

Исследование потребителя ставит цель определить весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуется потребитель при выборе товаров. Процесс моделирования конечного потребителя осуществляется в несколько этапов (рисунок 54).

Рисунок 54 – Модель поведения конечного потребителя (по Ф. Котлеру)

На первом этапе исследуются возникновение и осознание потребности в том или ином товаре. В основе оценки потребности, потребления и спроса используются приемы и методы теории «предельной полезности», эластичности спроса, современного бихевиоризма.

На втором этапе происходит моделирование процесса поиска и оценки информации о товаре. Используются различные каналы информации о товаре:

- персональные (семья, друзья);

- коммерческие (реклама, продавцы, упаковка);

- публичные (средства массовой информации);

- эмпирические (опыт, испытания).

Третий этап – моделирование поведения конечного потребителя на рынке является этап принятия решения о покупке. Одним из методических подходов в решении данной задачи служит «модель черного ящика» (рисунок 55).