Социально-психологические факторы трудового поведения персонала

Рис. 1.2. Система управления персоналом в организации со сложным иерархическим построением

Итак, в организации со сложным иерархическим строением (корпорации) работа с персоналом распределена и дифференцирована между уровнями управления.

Повседневная работа с персоналом сосредоточивается на низовом уровне управления организацией. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне принято называть менеджментом персонала. Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учете кадров, определении и регламентации служебных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулировании труда, управлении карьерами работников и т.п.. На этом уровне управления осуществляется оперативная работа с персоналом - расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контролирование и учет выполненных работ, стимулирование (дестимулирование) работников и пр.

На практике часто считают, что работа с персоналом концентрируется в управлениях (отделах) кадров. На самом деле управленческое влияние на персонал осуществляют линейные и функциональные руководители и подразделения в структуре аппарата управления.

Итак, система управления персоналом в сложной иерархической организации состоит из двух подсистем - подсистемы линейного управления и подсистемы функционального управления.

1. Подсистема линейного управления персоналом линейных руководителей всех уровней управления — от производственного участка к управлению корпорации. Управление персоналом осуществляется этой подсистемой непосредственно путем организации и регулирования деятельности функциональных подразделений социального характера: отделов (управлений) кадров, труда и заработной платы, развития персонала, охраны труда, юридической службы, соответствующими функциональными исполнителями.

Названные управленческие подразделения образовывают структуру подсистемы функционального управления персоналом каждой организации.

2. Подсистема функционального управления — это совокупность функциональных подразделений в аппарате управления организации, которые выполняют соответствующие виды работ.

В связи с разнообразием однородных работ возникает необходимость объединять их в определенные функциональные подсистемы. В зависимости от имеющейся в конкретной организации организационной структуры управленческих подразделений социального характера те или другие виды работ могут входить в состав разных и даже нескольких функциональных подсистем.

Вообще управленческие подразделения социального характера обеспечивают деятельность таких функциональных подсистем: подсистемы развития организационной структуры управления; подсистемы обеспечения нормальных условий труда; подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом; подсистемы информационного обеспечения системы управления персоналом; подсистемы управления социальным развитием коллектива; подсистемы управления трудовыми отношениями; подсистемы планирования и маркетинга персонала; подсистемы управления наймом и учетом персонала; подсистемы управления профессиональным развитием персонала; подсистемы управления мотивацией поведения работников.

Функционирование любой из этих подсистем в больших организациях могут обеспечивать отдельное управленческое подразделение, несколько родственных подразделений, группа управленческих работников и даже отдельный функциональный исполнитель того или другого подразделения, в зависимости от принятых в данной организации соответствующих функций по управлению персоналом.

Задачами подсистемы развития организационной структуры управления являются: поэлементный анализ структуры кадрового состава работников менеджмента и организация их труда, информации и техники менеджмента, организация использования методов менеджмента; пространственный анализ структуры и взаимодействия отдельных органов менеджмента, функционального разделения труда; временной анализ хода процесса подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений; выявление резервов в системе менеджмента; оценивание организации менеджмента вообще и отдельных его звеньев; обоснование направлений усовершенствования организационной структуры управления; прогнозирование и изготовление альтернатив развитию организационной структуры управления при изменении условий ее функционирования; обоснование основных параметров организационной структуры управления: численность ступеней менеджмента (длина иерархической стремянки), степень централизации линейного и функционального менеджмента, состав отделов по функциям менеджмента, численность подчиненных у одного руководителя и т.п..

К функциям подсистемы обеспечения нормальных условий труда принадлежат реализация мероприятий по охране труда и соблюдение техники безопасности, режимных мероприятий по охране работников, соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, эстетичных требований к оборудованию рабочих мест и т.п..

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых аспектов трудовых отношений; согласование распорядительных и других документов по управлению персоналом; правовая защита работников в органах государственной власти и в суде; консультативное обслуживание работников по вопросам трудового законодательства и его применение в организации.

На подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом полагается: ведение учета и составление статистической отчетности о состоянии и движении персонала; информационно-техническое обеспечение подразделений кадровой службы; обеспечение всех подразделений управления научно-технической информацией; связь со средствами массовой информации; патентно-лицензионная работа.

Подсистема управления социальным развитием персонала выполняет такие функции: социальное прогнозирование параметров персонала (возрастное и половое изменения в коллективе, изменения общеобразовательного и квалификационного уровней работников, изменения в материальном обеспечении и в бытовых условиях работников); разработка и внедрение социальных норм взаимоотношений и процедур их реализации; регулирование социальных отношений между работниками; социальное планирование (планы усовершенствования социальной структуры коллектива, условий труда, ее охраны и укрепление здоровья работников, повышение трудовой и общественной активности работников, развития самоуправления); развитие культуры и физического воспитания; управление конфликтами и стрессами и т.п..

Функциями подсистемы управления трудовыми отношениями являются: анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений; анализ и регулирование взаимоотношений лидерства, руководства и подчинение; управление конфликтами и стрессами; соблюдение этики отношений между работниками; взаимодействие администрации с профсоюзами; социально-психологическая диагностика климата первичных трудовых коллективов.

Для подсистемы планирования и маркетинга персонала главными являются такие функции: организация и контролирование процесса разработки проектов концепции, принципов, политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала в общем, региональных отделений и филиалов; анализ состояния рынка трудовых ресурсов в стране и в регионах; кадровое планирование; планирование мероприятий по подготовке и привлечению высококвалифицированных кадров в систему; организация рекламных мероприятий по поддержанию имиджа корпорации, престижности труда в ее подразделениях; поддержание связи с внешними источниками, которые обеспечивают поступление кадров в систему.

Подсистема управления наймом и учетом персонала обеспечивает: организацию найма персонала, проведение собеседований, оценивание, отбор и прием персонала на работу; учет имеющегося состава, приема, перемещений, стимулирований, наказаний, увольнений работников; профессиональную ориентацию и адаптацию работников; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Обязанностями подсистемы управления профессиональным развитием персонала являются: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; профессиональная и социальная адаптация работников; оценивание кандидатов на вакантные должности; периодическая аттестация кадров; организация рационализаторской и изобретательской работы работников; управление карьерами и служебно-профессиональным продвижением; работу с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией работников сосредоточивается на реализации таких функций: нормирование работы, тарификация работ и работников; управление мотивацией трудового поведения; разработка систем оплаты труда и премирование, участие работников в доходах (прибылях) корпорации; организация нормативно-методического обеспечения оплаты труда и материального стимулирования работников; разработка и внедрение форм морального стимулирования работников.

В средних и малых организациях наблюдается агрегирование (объединение) подсистем функционального управления персоналом в пределах управленческих подразделений.

Итак, можно утверждать, что в любой организации существует система управления персоналом. Степень ее разветвленности и сложности определяется размерами и иерархией построения организации, а также общей стратегией ее развития.

Для достижения целей организации руководители должны координировать работу работников и принуждать их выполнять ее. Для этого они используют разные способы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Она наравне с восприятием, эмоциями и опытом является фундаментальным фактором поведения человека. Поведение рассматривается как преобразование внутреннего состояния человека в действии относительно социального значащих объектов. Трудовое поведение - это исполнительская сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление. Однако за идентичными трудовыми поступками работников скрывается разная мотивация. Итак, чтобы эффективно мотивировать персонал, руководители должны знать природу человеческого поведения, характер внутренних побудительных сил.

Основной побудительной силой человека, группы являются нужды. Потребность - это внутреннее состояние физиологического или психологического ощущения человеком недостатка чего-то важного для ее жизнедеятельности. Она выражает объективно обусловленные внутренние запросы человека или группы в необходимых для существования благах и деятельности относительно их получения. Однако побудительной силой потребности становятся тогда, когда осознаются человеком. Конкретно выраженные осознанные нужды называются интересами, которые и является реальной причиной трудового поведения. Итак, нужды характеризуют, что нужно субъекту для нормального существования, а интересы определяют, как нужно действовать, чтобы удовлетворить нужды. И нужды, и интересы связаны с активностью человека. Однако интересы обеспечивают избирательность нужд, чем ориентируют и регулируют практическую деятельность человека. В совокупности потребности и интересы формируют внутреннюю обусловленность трудового поведения. На идентификации трудового поведения работников с их внутренними побуждениями (нуждами) основываются содержательные теории мотивации.

Мотив рассматривается как побуждение человека к активности, связанной со старанием удовлетворить определенные нужды.

Побуждение выступает как поведенческое проявление потребности и направляется на достижение цели. Уровень удовлетворения благодаря достижению поставленной цели влияет на поведение человека в аналогичных ситуациях.

Различают первичные и вторичные нужды. Первичные нужды по своей природе являются физиологическими и абсолютно необходимыми для выживания человека. Вторичные нужды являются психологическими и осознаются с опытом, а потому значительно большей мерой отличаются у людей, чем первичные нужды. Это, в частности, потребности успеха, уважения, причастности к кому-то (чему-то), власти, самовыражения.

Нужно помнить, что трудовое поведение работников, эффективность работы обусловливаются не только их нуждами, но и трудовой ситуацией, т.е. комплексом условий, связанных с организацией и оплатой труда. Трудовая ситуация охватывает стимулирование (вознаграждение) и ценностно-нормативные элементы управления. Восприятие отдельными работниками трудовой ситуации не может быть одинаковым, а потому мотивирующее влияние разных мероприятий должен быть индивидуальным. На таком подходе основываются так называемые процессуальные теории мотивации.

В их основе - разные ценностные ориентации работников, т.е. осознанно воспринятые ценности. Ценность - это понятие, которые выражает положительную или отрицательную значимость предмета или явления, специфическое отображение в сознании человека значимости предметов, явлений, определенных сторон социальной действительности. Для разных работников одни и те же ценности имеют разную значимость.

Осознание нужд и сравнения их с предметами окружающего мира является основой для формирования ценностных представлений личности. У каждого человека формируется определенная система ценностных представлений, ориентированная на важнейшие для нее ценности, которые называют базовыми. В зависимости от базовых ценностей могут изменяться оценки других предметов и явлений. На основе ценностных представлений возникают ценностные ориентации личности. Через ценностные представления они связаны с нуждами.
Ценностные ориентации - это относительно стойкое, социально обусловленное отношение человека к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основании которых возникает желание достичь определенных целей. Они зависят от базовых ценностей, социального статуса человека, характера и объема фактических знаний, нужд и домогательств и является объединением эмоциональных аспектов с рациональным мышлением.

Формами осознания нужд и ценностных ориентаций вляютс социальная установка и социальная оценка. Социальная установка - это выражение ценностной ориентации в форме социально обусловленной склонности личности (группы) к определенным явлениям, людям, действиям. Социальная оценка выражает отношение субъекта к объекту, определению соответствия объекта сформированным субъектом критериям. Поскольку любая оценка основывается на определенных принципах, то в реальной жизни у работников могут формироваться разные оценки относительно одних и тех самых объектов и субъектов.

Ценностями в процессе труда являются сам труд и разные стороны трудовой деятельности, относительно которых работник формирует свое отношение. Оценка разных аспектов трудовой деятельности является результатом отображения в сознании работников конкретной трудовой ситуации. На основе сформированных в коллективе ценностей возникают или специально устанавливаются правила, стандарты трудового поведения работников (нормы поведения). Ценность труда заключается как в ее самостоятельном значении для развития личности, реализации ее творческого потенциала, самовыражении и самоутверждении, так и в том, что она является способом удовлетворения нужд в разных благах, которые также являются своеобразными ценностями для работника.

В целом, процесс мотивации трудового поведения определяется конкретным состоянием социальной группы, ее социальными нормами, статусом работника, системой нужд и социально-психологическими формами их отображения. Отсюда мотив определяется как потребность, ценностная ориентация и интерес субъекта, которые побуждают его к принятию решения действовать определенным чином в конкретной ситуации.

Практическое использование этих основных социально-психологических закономерностей в управлении (в частности мотивации) персоналом должно выходить учитывая:

1. индивидуально-психологических свойств личности работника;

2. влияние конкретной ситуации на поведение работника;

3. отличия в восприятии социальной реальности работниками.

Это означает, что между работниками существует огромное количество отличий относительно тех нужд, которые для них важны. Кроме того, разные работники выбирают разные пути и способы удовлетворения конкретных нужд, которые предопределяются их жизненным опытом.
Отличаются также оценки работников относительно побуждения их к эффективной деятельности на основе вознаграждения. Вознаграждение — это все, что человек считает для себя ценным. Однако, как отмечалось раньше, люди имеют разные понятия о ценностях, а значит, и оценка вознаграждения и его ценность отличаются. Отсюда вытекает, что руководителям необходимо учитывать индивидуальные потребности работников, динамику структуры этих потребностей в каждый конкретный период и доминирующие оценки в системе вознаграждений. Только в этом случае можно эффективно влиять на трудовое поведение персонала.