2014-02-09
2864
Одна из особенностей современного бизнеса – резкое обострение конкуренции, превращение ее из борьбы за покупателя в борьбу против конкурента.
По мнению известного «гуру» маркетинга Дж.Траута, современный бизнес – это уже не соперничество, не борьба, а настоящая война: «Все переменилось. По сравнению с современным рынком то, что было прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем. В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый охотится за каждым. Везде»[33].
Дж.Траут утверждает, что «истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей». Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний. «Когда American Motors игнорирует потребности покупателей, она добивается гораздо большего успеха... Те компании, что следуют советам классических маркетологов, наблюдают, как исчезают их миллионы в бесплодных усилиях по ориентации на потребителя...» «Чтобы сегодня добиться успеха, – считает Траут, – компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это». Эти «маркетинговые войны» должны вестись по всем правилам военной стратегии и требуют талантливых полководцев. Поэтому, уверен Траут, бизнес придет к мысли, что маркетинговые сражения – это борьба за умы. «Чем больше вы знаете о человеческом разуме, тем легче вам будет выиграть эти битвы».
Превращение конкуренции из борьбы за покупателя в борьбу против конкурента породила использование в маркетинге методов, свойственных деятельности спецслужб. Коммерческая разведка, промышленный шпионаж – лишь часть из них, причем в числе относительно «безобидных». Возникло целое направление под «маскирующим» названием «нелинейный менеджмент», занимающееся вопросами использования информации в целях уничтожения конкурента – фактически, информационными диверсиями. Работники подразделений «нелинейного менеджмента» обучаются особо квалифицированными лицами, ранее работавшими в государственных спецслужбах. Чтобы составить представления о методах «нелинейного менеджмента», приведем цитату из материала, опубликованного в интернете[34]:
«Теория непрямых или нелинейных действий заслуживает отдельного внимания ввиду своей высочайшей эффективности и подразумевает опосредованное информационное управляющее воздействие на оппонента или внешнее окружение. Ввиду своей неявности такое воздействие часто остается попросту незамеченным объектом воздействия, особенно когда дело не касается прямых лобовых столкновений. Впрочем, и на войне нелинейные действия способны принести блестящие результаты.
Практика свидетельствует, что эффективность нелинейного воздействия высока настолько, что позволяет достигать поставленных целей практически в 95% случаях из 100%, конечно, при должной подготовке и организации.
Представим на мгновение, что бизнесмен может получать не только информацию превентивного характера о текущих и предстоящих событиях, но способен оказывать управляющее воздействие на своих конкурентов и иных участников рыночного окружения. То есть попросту управлять внешним окружением и, отчасти, факторами внешней среды, моделируя события в нужном для себя направлении...
Представим на мгновение, что некто является вашим конкурентом, осуществляющим свой бизнес в одном с вами сегменте бизнеса. Нетрудно предположить, что ваши информационные потребности будут в той или иной мере идентичными. Хорошо ориентируясь в ваших информационных запросах и потребностях, зная, какая информация привлечет ваше внимание и потребует немедленного реагирования, способен ли этот некто предоставить значимые информационные поводы и продвинуть их в поле вашего зрения? Учитывая, что вы, скорее всего, используете однородное информационное поле (СМИ, зоны Интернета и т.п.) ваш контрагент способен внести этот или эти информационные поводы в информационное поле и привлечь к ним ваше внимание. При этом, осуществляя подобное информационно-психологическое программирование, упомянутый «некто» ничем не рискует. Во-первых, он знает где информация слегка скорректирована, а во-вторых, все (возможно, губительные) действия или деятельность вы совершите самостоятельно, исходя из собственного опыта и волеизъявления, на собственный страх и риск, и заметьте, без какого бы то ни было принуждения со стороны. А потому, в случае провала, винить вы будете только себя и никого другого...
Используя возможности нелинейного стратегического менеджмента, бизнесмен способен значительно повысить конкурентоспособность собственной компании на рынке и более эффективно осуществлять планируемые долгосрочные бизнес-стратегии развития своего бизнеса. Например, скорректировав деятельность конкурентов и уведя их от интересующего сегмента рынка или технологий и т.п.
Еще одно важное преимущество нелинейного менеджмента заключается в том, что отказавшись от прямого (лобового) воздействия на оппонента и осуществляя информационное программирование опосредовано и завуалировано, он гарантирует инициатора от ответных недружественных действий со стороны объекта нелинейного воздействия. Формально инициатор нелинейного воздействия полностью нейтрален и непричастен к происходящим событиям, а тем более к решениям и действиям, совершаемым объектом программирования под воздействием продвигаемой ему информации».
Информационная эпоха вооружила специалистов по «нелинейному менеджменту» новейшими информационными технологиями, позволяющими не только «подсунуть» нужную информацию (дезинформацию!) конкуренту, но и остаться при этом неизвестным.
Впрочем, кроме столь изощренных методов применяется и более примитивная тактика, ориентированная не на конкурента, а на потребителя. Так, время от времени в интернете появляются рассылки от неких организаций, занимающихся «защитой прав потребителей», которые предостерегают читателя от употребления товаров определенных изготовителей, так как последние «могут принести вред» здоровью, жизни и т.п. – понятно, что в большинстве случаев это дезинформация, направленная на снижение спроса на товары конкурентов. Хотя – и в этом особенность ситуации – в иных случаях это действительно акции по защите потребителей от воздействия действительно вредных товаров – такие акции создают доверие общества к их «устроителям», которым и пользуются в дальнейшем дезинформаторы.
4.4. Типы конкурентных преимуществ: «классический» подход
Несмотря на отмеченные выше особенности конкуренции в современном бизнесе, теория конкурентных преимуществ, разработанная «классическим» маркетингом, остается полезной. Рассмотрим основные положения создания конкурентных преимуществ компании, разработанные «классической» теорией.
Предлагается рассматривать два типа конкурентных преимуществ: внешние и внутренние[35].
Внешнее конкурентное преимущество связано с восприятием товара покупателем, оно основано на отличительных качествах товара (атрибутах), которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения его издержек или повышения эффективности. К формированию внешнего конкурентного преимущества имеет отношение все, сказанное в предыдущих разделах этой главы.
Внешнее конкурентное преимущество создает рыночную силу – способность заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента. Внешнее конкурентное преимущество опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, в классическом варианте – на ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
«Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества»[36]. В этой «формуле успеха» указаны основные факторы создания внешнего конкурентного преимущества. В соответствии с этим, внешнее конкурентное преимущество создается, помимо характеристик товара (услуги) рациональным выбором каналов распределения, удобных для покупателей, точным позиционированием товара, всеми способами продвижения, включая рекламу, PR и его «предельную» форму – брендинг, продвижение в месте продажи – мерчандайзинг.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления. Таким образом, внутреннее конкурентное преимущество само по себе не замечается внешними по отношению к компании субъектами. Но оно создает основу для преимуществ, существенных для этих субъектов.
Внутреннее конкурентное преимущество – следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемой рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам, базирующаяся на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Анализ внутренних конкурентных преимуществ должен основываться на анализе издержек с использованием «цепочки создания стоимости» М.Портера, закона опыта и эффекта масштаба.
«Цепочка создания стоимости» М.Портера (рис.4.3) показывает, каким образом, на каких стадиях формируется стоимость продукции или услуг, выпускаемых (оказываемых) компанией.
Рис.4.3. «Цепочка создания стоимости» М.Портера[37].
Добавляя свою часть в полезность продукции, каждый элемент «цепочки» порождает и издержки. Следовательно, для снижения издержек необходимо минимизировать затраты в каждом элементе. Но бывает так, что в одних элементах затраты минимизированы, а на другие просто не обращают внимания, и там существуют резервы экономии. Анализ «цепочки» полезен в том отношении, что позволяет систематизировать работу по экономии, не забывая об отдельных элементах, в том числе, о вспомогательных видах деятельности, в которых нередко обнаруживаются непроизводительные затраты. Вместе с тем, экономия средств в одном звене «цепочки» может привести к увеличению издержек в другом; анализ «цепочки» позволяет осуществлять экономию системно, с учетом взаимосвязей между элементами.
Закон опыта [38] формулируется следующим образом: Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема выпущенной продукции.
Термин опыт здесь означает суммарное число произведенных единиц товара, а не время его выпуска. Опыт растет и при застое, и при спаде производства, если товар выпускается. Наибольший эффект проявляется в фазах жизненного цикла товара, соответствующих выведению товара на рынок. Формула эффекта опыта:
,
где C – издержки на единицу продукции;
Q – объем произведенной продукции;
e – эластичность единичных издержек.
Источники эффекта опыта:
· приобретение сноровки ручного труда;
· введение специализации по видам работ;
· технологические усовершенствования, автоматизация и т.п.;
· переход на более дешевые виды ресурсов и сокращение потерь;
· совершенствование концепции товара.
Закон опыта – результат эмпирического наблюдения, выполненного при определенных условиях, но не закон природы. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Темп снижения издержек не обязательно соответствует приведенной выше формулировке. Закон опыта показывает менеджерам стратегические возможности, но они должны их реализовать в своей деятельности.
Эффект масштаба связан с тем, что издержки любой компании состоят из переменных и постоянных. К переменным относятся издержки, пропорциональные количеству производимого или реализуемого товара (услуг), к постоянным – не зависящие от этого количества. Пример переменных издержек – затраты на сырье, чем больше выпускается продукции, тем больше тратится на сырье, причем зависимость затрат от объема выпуска достаточно точно характеризуется как пропорциональная (линейная)[39]. Пример постоянных издержек – зарплата административного персонала или расходы на освещение производственных помещений, они не зависят от того, выпускается продукция или нет и в каких количествах.
Вследствие наличия постоянных издержек при увеличении количества производимого или реализуемого товара (услуг) суммарные издержки растут медленнее, чем количество товара (рис.4.4). Следовательно, издержки на единицу товара (услуги) с увеличением числа таких единиц будут сокращаться. Отсюда вытекает формулировка эффекта масштаба: чем больше масштаб компании, тем меньше издержки на производство и/или реализацию единицы продукции (услуг).
Рис.4.4. Изменение издержек при увеличении количества выпускаемых товаров (услуг).
Закон опыта и эффект масштаба приводят к тому, что крупные, долго работающие компании обладают внутренним конкурентным преимуществом по отношению к малым или недавно созданным. Компании, ориентированные на инновации, проигрывают по внутренним конкурентным преимуществам консервативным компаниям, так как, во-первых, осуществляют большие затраты на исследования и развитие, во-вторых, не могут использовать закон опыта. Это говорит о тех трудностях, которые испытывают новые конкуренты, пытающиеся вытеснить с рынка действующие на нем компании. Но зато компании, ориентированные на инновации, легче добиваются внешних конкурентных преимуществ, за исключением того, что качество товара (услуги) – важнейший атрибут – легче обеспечивается компаниями консервативными, накопившими большой опыт производства данного товара (услуги), чем компаниями, часто меняющими номенклатуру выпускаемых товаров (услуг).
4.5. Стратегические конкурентные преимущества [40]
Особое значение для компании имеет ее стратегическая конкурентоспособность, т.е. способность сохранять и улучшать рыночную позицию, объем и доходность рынка на достаточно длительный период при всевозможных, часто непредсказуемых воздействиях внешней среды, создающих как новые возможности, так и новые угрозы для бизнеса компании. Конкурентные преимущества, создающие стратегическую конкурентоспособность, называют стратегическими конкурентными преимуществами.
Известный английский специалист в области стратегического управления Дэвид А.Аакер нашел точную, краткую и емкую формулировку: «Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм» [41].
При анализе и формировании стратегических конкурентных преимуществ необходимо учитывать следующее.
Из конкурентов выигрывает тот, кто имеет по крайней мере одно из следующих стратегических конкурентных преимуществ:
· эксклюзивный доступ к ресурсам[42], без использования которых удовлетворение выбранной потребности покупателя невозможно ни данным, ни иным товаром;
· эксклюзивное право на приобретение ресурсов для производства и/или для воспроизводства[43] по более низким ценам;
· наличие в собственности или в безвозмездном пользовании природных ресурсов, самовоспроизводящихся или имеющихся в количествах, превышающих текущие потребности на протяжении достаточно долгого времени (например, рыбопромысловая деятельность в собственных водоемах в масштабах, не нарушающих естественного воспроизводства рыбы; нефтедобыча или любая другая отрасль добывающей промышленности в пределах интервала времени, пока запасы природного ресурса достаточны);
· эксклюзивный технологический, инновационный, управленческий потенциал, который невозможно создать на другом предприятии;
· технологический потенциал, требующий меньше затрат на приобретение ресурсов для восстановления (возобновления) в процессе воспроизводства;
· потенциал, основанный на бизнес-идее, позволяющей удовлетворять потребности покупателя с меньшими затратами, с лучшим качеством или в более короткое время (последнее обеспечивает выигрыш за счет скорости оборота капитала и большей привлекательности обслуживания для клиента), чем у любого возможного конкурента.
Обладание хотя бы одним из перечисленных преимуществ является необходимым условием осуществления стратегически устойчивого бизнеса. В противном случае прибыль можно получать лишь в разовом порядке или на очень ограниченном интервале времени, так как при выгодной позиции на рынке конкуренты обязательно будут стремиться занять ее.
Первые три из перечисленных шести возможных преимуществ основаны на особом доступе к ресурсам, т.е. на эксклюзивных внешних связях. Для достижения первого или второго из отмеченных преимуществ чаще всего используют регулирование рынка на политическом уровне или криминальными средствами. Из изложенного следует, что устойчивый бизнес, легитимный и не опирающийся на лобби в органах власти, возможен только за счет особенностей потенциала производителя. Эти особенности (три последних из перечисленных преимуществ) дают возможность для построения различных схем бизнеса, но непременным условием успеха во всех случаях явится наличие и охрана интеллектуальной собственности, позволяющей построить «особый» потенциал предприятия. В числе методов ее защиты большое значение имеет патентная защита.
Приобретение существующих эффективных технологий (российских или зарубежных), на которое часто возлагают большие надежды при попадании бизнеса в критическую ситуацию, не создает выхода из положения, так как эти технологии не позволяют получить ни одного из необходимых преимуществ. Они позволяют лишь осуществлять функционирование в период, пока соответствующий рынок не насыщен, а острота конкуренции и инновационная активность конкурентов низки. Разумеется, необходима организация собственных разработок технологий, оборудования, удовлетворяющих сформулированным выше требованиям. Однако их создание и внедрение потребуют значительного времени и больших объемов инвестиций. Более перспективно и в стратегическом плане – необходимо сосредоточить усилия на разработке инновационной бизнес-идеи и формировании современной организационной культуры предприятия.
Это не означает необходимости отказа от приобретения готовых технологий и технологических комплексов. В большинстве случаев инвестиции в них успеют окупиться, и экономический эффект внедрения может быть достаточно высоким. Однако, такие решения следует рассматривать как тактические, имеющие относительно краткосрочную перспективу на развивающихся рынках.
Следует, кроме того, учитывать, что любые усилия по сохранению коммерческой тайны, к сожалению, имеют лишь временный эффект. При современных методах коммерческой разведки удержать в секрете технологию надолго не удается. Но одно дело – узнать технологию конкурента, а другое – реализовать ее. Для этого нужен человеческий потенциал – он-то и является единственным надежным источником стратегического конкурентного преимущества.
Один из острых вопросов, которые волнуют сегодня менеджеров – как сделать человеческий потенциал предприятия фактором устойчивого получения прибыли? Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. О том, что люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату, прочие виды вознаграждения плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности (включая обучение и т.п.). О том, как эти люди становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия, в том числе, при возникновении новых конкурентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр. О том, что эти люди должны работать, точно выполняя формальные предписания технологий и правил трудового распорядка, не пытаясь «творчески» изменять их в процессе работы, а с другой стороны, реализовать себя творчески, но не в нарушении технологической и трудовой дисциплины, а в формировании предложений по технологиям и организации работы и продвижении их в установленном на предприятии порядке.
Все большее число менеджеров осознает, что стратегическое конкурентное преимущество фирмы – это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Что одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны всем конкурентам. Что «тонкости» технологии и способов организации работы – это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого, но они недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном предприятии и применительно к конкретным условиям данного предприятия, и люди, работающие на предприятии, тщательно охраняют это know how. И более того – эти технологии и способы организации дают реальное конкурентное преимущество только в том случае, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работников предприятия.
Прежде, чем обсуждать более подробно вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:
· формальный капитал, к которому относятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназначенных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собственникам в виде дивидендов, перечислений на благотворительные нужды и т.п.)[44];
· реальный капитал – та часть активов, которая реально участвует в получении прибыли, а кроме того – некие возможности, не учитываемые в балансе, но реально участвующие в бизнес-процессах – сюда относятся бизнес-идея предприятия, деловые связи, имидж и т.п. Принятый в РСБУ (Российской системе бухгалтерского учета) затратный принцип учета активов позволяет вводить перечисленные возможности в состав формального капитала лишь настолько, насколько их создание оплачено из средств предприятия, и это, как правило, лишь малая доля от их оценки, если таковая делается по их полезности в бизнесе. В качестве компонента рыночной цены бизнеса выступает, кроме стоимости активов, гудвилл – «доброе имя» копании (goodwill) – фактически это нематериальные активы компании, которые складываются из престижа предприятия, его деловой репутации, взаимоотношений с клиентурой, местонахождения, номенклатуры производимой продукции и др. – в том числе, из того, что называется брендом компании. Эти факторы отдельно не выделяются и/или не оцениваются в отчетности предприятия, составленной по традиционным российским правилам, стоимость гудвилла отражается во внедряемой в России, в частности, в банках, отчетности по МСФО (Международной системе финансовой отчетности)[45]. Однако эти факторы служат реальным источником прибыли[46]. Гудвилл зависит не только (иногда и не столько) от прибыльности компании, сколько от искусства бренд-менеджеров, успешности мероприятий по созданию и продвижению бренда компании, требующих издержек, но дающих эффект, не соизмеримый с издержками. Стоимость гудвилла успешных компаний может составлять более 90% рыночной цены компании; так, по данным компании Interbrand стоимость бренда Xerox составляет 93% от всей рыночной капитализации компании[47].
Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: капитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или человек приносит в производство только свой труд?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие «человеческого потенциала» предприятия:
а) оплачиваемый труд наемных работников по созданию товара (продукции, услуг), продаваемого на рынке (включая как основную, так и все виды обслуживающей деятельности);
б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know-how, технологии, патенты и т.п.), учитываемая в балансе предприятия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для продажи в качестве товара;
в) создаваемая, но не оплачиваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия[48], а также деловые связи, личный имидж сотрудников и прочие составляющие гудвилла;
г) организационная культура предприятия – уникальная для каждой организации совокупность «неписаных» норм или стандартов поведения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения[49]. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью.
Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализирована лишь часть его результатов, если этот труд приносит прибыль и часть этой прибыли капитализируется. Это единственный способ превращения труда в капитал, и он может быть достигнут только в условиях определенной организационной культуры.
Сегодня следует различать два понятия: рабочая сила и трудовой ресурс. Рабочая сила – это способность работников предприятия выполнять некоторую работу, т.е. это – возможность производства. Трудовой ресурс – это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потребителя и конкурентоспособные по отношению к аналогам, это ресурс бизнеса. Очевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работы) способствует появлению такой продукции (услуг), которая может быть выгодно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производство есть основа для бизнеса. В числе работников любого предприятия можно найти немало таких, которые работают и получают зарплату, но лишь небольшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) предприятия, в то же время их труд не влияет на качество и другие факторы, определяющие цену спроса. Расхождение диапазонов цены предложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем – к невозможности продажи.
Исключение непроизводительного труда, в том числе несоответствия квалификации работников требованиям выполнения работы, нерационального расходования рабочего времени, небрежности, брака и т.п. требуют определенных правил и ценностей, признаваемых всеми работниками и подкрепленных системой оплаты труда, системы взаимоотношений руководителей с подчиненными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным, системы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами организационной культуры.
Иной аспект той же проблемы заключается в специфических социокультурных особенностях России, описанных ниже.
В нашей стране на любом этапе ее истории находились умельцы, способные изготовить любые уникальные предметы. От тульского Левши до специалистов по микроэлектронике, в свое время изготовивших уникальные подслушивающие устройства для монтажа в здании посольства США, от строителей космических кораблей до пивовара Жигулевского завода, продукцию которого поставляли Черчиллю, – в любой области деятельности в России умельцами совершалось нечто, поражающее весь мир.
Однако, российское серийное и массовое производство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает стабильного качества продукции.
Реально в России почти нет технологий в буквальном смысле этого слова – как точно сформулированных и неуклонно исполняемых предписаний, обеспечивающих выпуск продукта, соответствующего стандарту (техническим или иным условиям) независимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.
Технологии, действующие на российских предприятиях, зачастую предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но все, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе «расстраиваться». Дошедшее до потребителя изделие, как правило, нужно настраивать заново. Технолог не может заложить в технологию жесткие параметры изделия, которые не нуждаются в дальнейшей регулировке. Поступая так, он прав – иные решения не были бы реализуемы в российских условиях.
Российский «трудящийся» не привык работать по технологии. По своей натуре он – «творец». Творчество, как и перевыполнение плана, в советское время было безусловно почитаемо. Поэтому с конвейера не могло сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметрами – теми, которые нужны потребителю, а не рождены «соображениями» изготовителя, как бы сделать «получше», либо просто работой «спустя рукава». На складах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и гаек к ним, потому что по одному из этих изделий план обязательно будет то ли перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость «лишних» деталей, не образующих законченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.
В этом отношении советские традиции все еще живы, хотя за последние 5-7 лет имеются существенные позитивные сдвиги.
Технологии – это порядок. Это закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе исполнения.
Проявление творчества, индивидуальности человека в технологизированной, урегулированной законом деятельности– это нарушение порядка. Противопоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка – это может быть проступок, а может быть и преступление, но в любом случае – разгильдяйство, которому часто пытаются найти объяснение и оправдание.
Ценность порядка, не свойственная российской ментальности, тем не менее должна быть «внедрена» в сознание работников любого предприятия. Без этого невозможно реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конкурентоспособность и стабильно получать прибыль.
Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий как и когда проявлять индивидуальность – не просто разрушая порядок, а создавая при этом новый порядок, и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то время, когда технологию (закон) можно менять. Необходим зафиксированный способ разрешения противоречия между потребностями предприятия и работника.
Потребности предприятия в рассматриваемой области – это:
· соблюдение работниками законов и технологий, если они однозначно предписывают действие, т.е. если свобода ограничена до единственного варианта;
· рациональный выбор действий работниками, если законом или технологиями предусмотрены различные варианты, это умение пользоваться свободой, когда разрешено все, что не запрещено;
· рациональное решение, принимаемое работниками, если возникла ситуация, не предусмотренная законом и технологиями.
Потребности работника в рассматриваемом аспекте – это, с одной стороны:
· творчество;
· участие в принятии решений,
а с другой стороны – минимизация затрат труда.
Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый порядок.
Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.
С институциональной стороны, устойчивость, стабильность качества обеспечивается системой менеджмента качества, в настоящее время сертифицируемой по международным стандартам серии ИСО-9000:2000. Все больше предприятий получают такие сертификаты, без которых невозможно выйти на мировой рынок, работать с зарубежными партнерами; многие отечественные компании сегодня требуют от контрагентов наличия такого сертификата как непременного условия установления деловых отношений. Однако сертификация, регулируя многие формальные вопросы, часто остается лишь удостоверением формально правильной организации дела: наличия регламентов бизнес-процессов и иных документов – но не касается организационной культуры. Поэтому она не может полностью решить проблему капитализации человеческого потенциала, хотя и является серьезным продвижением в этом направлении.
Таким образом, капитализация труда наемных работников во многом определяется организационной культурой, требующей пристального внимания менеджеров.
Но капитализация труда работников – не единственный путь капитализации человеческого потенциала. Другой и не менее важный путь – создание интеллектуальной собственности для «внутреннего» использования. Прежде всего это касается создания новых технологий.
Приобретение существующих технологий (российских или зарубежных) не создает стратегических преимуществ предприятию, так как покупаемые технологии принципиально доступны конкурентам. Необходима организация собственных технологических разработок. Это не означает, что такие разработки обязательно должны выполняться на предприятии. Разработка может быть выполнена подрядной организацией, но с условием нераспространения результатов другим лицам.
В последние годы во всем мире непрерывно растет наукоемкость выпускаемой продукции, затратность ее разработки, все дороже стоит каждый месяц запаздывания с ней на рынке. Анализ развития мировой экономики показывает, что наиболее прибыльными в настоящее время стали предприятия и отрасли в целом, которые ориентированы на производство компьютеров и полупроводников, лекарственных средств и медицинского оборудования, средств связи и систем коммуникаций. Этот коммерческий успех основан больше на знании, новых технических решениях, чем на производственных возможностях[50].
Все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с традиционной производственной и рыночной на технологическую ориентацию. Передовая технология является сегодня ключом к успеху на любом рынке – потребитель ждет продукцию с новыми характеристиками и готов платить за это высокую цену. Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент [51].
Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исследованиями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность компании, стратегическое управление интеллектуальной собственностью, поддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов, управление текущими и радикальными инновациями.
Эффективное управление технологиями включает определение как перспектив создания новой технологии, так и перспектив спроса на нее. Технология рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капитала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства компании. При этом не только научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), но и любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансирование может рассматриваться как создание и использование технологий, которые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический технологический менеджмент не ограничивается рамками отраслей с быстрым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и производство никаких «низких» технологий не существует.
Стратегическое управление изменяющейся технологической средой должно стать основой длительного успеха как отдельных предприятий, так и экономики в целом.
Необходимость создания и внедрения новых технологий предъявляет особые требования к персоналу предприятия. Речь идет о смене стереотипа организационного поведения, о переходе от организации инкременталистского типа к организации предпринимательского типа[52].
Наконец, капитализация человеческого потенциала может идти по пути создания новых деловых связей предприятия на основе использования коммуникативных качеств его работников, превращения личного имиджа ключевых лиц в имидж предприятия, использования творческих способностей людей для генерации новых бизнес-идей и диверсификации бизнеса, в особенности, в ситуациях обострения конкуренции.
Итак, возможны три пути капитализации человеческого потенциала предприятия:
· капитализация части прибыли, созданной трудом всего коллектива работников;
· создание интеллектуальной собственности для внутреннего использования, прежде всего – технологий специализированными подразделениями с введением особой функции управления – технологического менеджмента;
· использование личных качеств отдельных лиц, выбираемых, в основном, по неформальным признакам, для создания нематериальных компонентов реального капитала.
Необходимым условием реализации этих путей является наличие или создание определенной организационной культуры. Нормы такой организационной культуры должны быть уникальными для предприятия и недоступными для конкурентов. Этим будет обусловлена стратегическая конкурентоспособность данного предприятия.
