Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
– макросреда (отдаленное окружение);
– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
|
|
Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST – анализ (political-logal – политико-правовые, economic – экономические, sociocultural – социокультурные, technological forces – технологические факторы).
Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика; - антимонопольное законодательство; - охрана природной среды; -внешнеэкономическое законодательство; - политика к иностранному капиталу; - профсоюзы и т.д. | Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - курсы национальных валют; - уровень инфляции; - контроль цен и заработной платы; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика и т.д. |
Социокультурные факторы: - демографическая структура; - стиль жизни, обычаи; - социальная мобильность; - активность потребителей и т.д. | Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты и т.д. |
Рис.8. Основные направления анализа факторов макросреды.
Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.
|
|
Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.6).
Таблица 6
Критерии оценки деятельности организации со стороны
заинтересованных групп
Группы | Критерии оценки |
Потребители | Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис |
Акционеры | Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление |
Правительство | Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ |
Профсоюзы | Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста |
Кредиторы | Надежность, выполнение условий контрактов |
Поставщики | Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов |
Конкуренты | Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации |
Общественность | Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду |
Для осуществления обобщенного SWOT – анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 7 и 8).
Таблица 7
Матрица позиционирования возможностей
Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние |
Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятность возникновения соответствующей ситуации.
Таблица 8
Матрица позиционирования угроз
Вероятность | Разрушение | Критическое | Тяжелое | Легкое |
Высокая | Немедленное устранение | Немедленное устранение | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению |
Средняя | Немедленное устранение | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению | Мониторинг ситуации |
Низкая | Вторая очередь устранения | Следить, готовиться к устранению | Мониторинг ситуации | Мониторинг ситуации |
В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.